从技术专才到管理者的角色转换

培训对象:

希望从优秀的专才角色走向专业化管理的所有人员。

课程介绍:

课程背景：

我们调查结果表明：中国企业95% 以上的中基层主管、经理都是从技术能力比较强的工程师、技术精英中提拔起来的，但是，不容忽视的是，很多刚刚走上管理岗位的技术精英的角色不能有效转换，仍然如过去般过度关注技术细节；希望认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为不遗余力，虽然忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；真诚希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，不知道如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。在这个转变的过程中，技术精英们要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程亮点：

² 将生活工作人生有效结合，将态度行为结果有效结合，将浅层表层深层有效结合，将领导管理上司下属同事有效结合，将人性性格行为经历有效结合，因为万事是互相效力的，厘清关系有效互动才能真正实现思想的转变身份的转变行事方式的转变角色的转变！

课程收益：

² 建立以结果为导向的管理认知

² 明确管理者承上启下的角色

² 从独立贡献者走向团队管理者

² 掌握高效能管理的运用要点及自我管理、向上辅助，向下管理的技巧，提高管理能力。

课前思考：

² 有没有人坐着领导的岗位却干着员工的活？

² 有没有人是别人的下属却总在替上司忧虑？

² 有没有人自己的工作超级棒而下属却乱乱糟糟？

² 有没有人想既做好自己份内的工作有想“顺便”做好管理工作？

² 有没有人认为既然是领导就应该有领导的样子？

课程大纲：

第一章 管理基础与管理者角色定位

1. 打造与时俱进的“新中层”

1.1三个角度考量“新中层”

² 经理人的战略思维

² 经理人处理下属问题的原则

² 经理人的自我认知

1.2“新中层”的角色定位：

² 三承三启：承上启下、承前启后、承点启面

² 业务专业带头人

² 业务技能辅导者

² 下属心态建设者

² 下属行为建设者

² 部门项目发展的策略建设者

2. 经理人需要管理什么？

² 管理的对象

² 管理的维度

3. 管理意味着什么？

² “计划、组织、关注与帮助”与管理的五大职能“计划、组织、领导、协调、 控制”之间，存在着什么区别与联系？

4. 管理的定义是什么？

² 对内-管事理心

² 对外-管事理人

5. 研讨：从技术人员转变为管理人员，开始最容易犯的错误是什么？

² 案例：张晓龙——从技术走向管理的成功范例

6. “糟糕”管理者的“八大罪状”

第二章 管理的三大核心要素

1. 管理的三大任务

² 使命与目标

² 效能与效率

² 影响与责任

2. 管理的效能与效率

² 以目标/结果为导向

² 未雨绸缪，预防问题的发生

² 以效能为导向的管理

3. 高效能管理的三大核心要素

3.1 目标要素—做对的事

² 明确目标，制定标准

² 沟通宣导，引导共识

3.2    人员要素—团队建设

² 合理配置， 用人所长

² 有效激励， 辅导成长

3.3  运营要素—把事做对

² 关注重点，资源配置

² 风险控制，预防问题

4. 领导者成长路径

² 领导者成长模型

² 一线经理人角色转型分析

² 一线经理人的任务与时间分配

第三章 技术出身的管理者的精准定位

1   承上：辅佐上司

向上管理的原则

² 从上级角度考虑整体利益

² 保持与上级及时沟通与反馈

²  提供建议协助上级作出决策

²  对于上级的命令坚决执行

故事： 张晓毛的转念

向上管理的方法

²  不耻“上”问

²  “建”风使舵

²  取长“补”短

案例：和珅对乾隆的向上管理

和上司沟通的技巧

² 选择恰当时机

² 注重数据实例

² 关注上级重点

² 沟通风格适宜

案例： 不当工具人

2       启下：管理下属

课堂讨论：团队成效不佳原因剖析

² 下属不知道应该干什么

² 下属不知道应该怎么做

² 下属工作干起来不顺畅

² 下属干好与干坏一个样

向下管理的要点

² 将目标分解到每个下属, 设定明确的标准，配置相应资源

² 激励、辅导部属的责任感与能力,提升部属的绩效和成就感

² 有效运用影响力，提升部属的认同感与自我领导魅力

3 自我管理角色转变

²  做事--经营：对利润负责，平衡各方的利益

²  专才--通才：处理好专业与管理之间的关系

²  单干--团队：管理是带领他人实现组织目标

²  队员--教练：培养下属能力，激发工作意愿

第四章 技术出身的管理者的4R1F模型

1 结果明确（Result）

² 以结果为导向

²  聚焦二八重点

² 以OKR为基础的目标管理

课堂活动：密电风云

2  责任落实（Responsibility）

²  一事一人，切忌一事多人

²  权，能，利对应

3  过程检查（Review）

² 以辅导代替检查

² 员工辅导的5E法

· 解释

· 经验

· 练习

· 表达

· 尊重

4 及时激励（Reward）

² 注重行为激励

² 激励是管理的常规行为

² SPIN激励模型

案例：员工缺乏动力怎么办

5  高效反馈（Feedback）

² 反馈的意义

² 反馈的类型

² 反馈的S.B.I法的具体应用

案例：舒服的接受批评

课程回顾与总结

o 最有收获的黄金三点

o 个人行动计划

讲师介绍:

钱思菁老师 团队绩效提升实战家， 领导力教练

【职业经历】

· 中国纺织出版社【教练式领导力】，ISBN：978-7-5229-0368-2

· 现任 团队绩效提升实战家，通用管理与领导力讲师

· 曾任华为公司消费者事业部合作顾问讲师

· 曾任腾讯控股集团腾讯学院运营外包项目负责人

· 曾任全球最佳雇主的美国戈尔公司（W.L Gore& Associate）

亚太区人才发展负责人

· 曾任SIS Consulting合伙人及项目总监

· 曾任纳斯达克上市公司JOBS 华南区培训业务负责人

【学历与资历】

· -Federation University Australia工商管理硕士;

· -学习设计证书课程（ Design Learning ）ATD (美国人才发展协会会员),

· -师出名门 “行动学习工具箱” 认证讲师

· -美国Wiley公司认证的“Everything DiSC” 国际讲师资格；

· -美国加州NLP学院 高级NLP执行师

· -NLP“核心转换Core Transformation Process”认证的执行师

· -NLP”圆融之道The Wholeness Process认证执行师

· -NLP “WealthyMind® Program认证讲师和执行师

【背景介绍】

钱思菁老师拥有25年的职场工作经验，曾在互联网，通信科技，医疗器械和咨询行业任职； 从纳斯达克上市公司的业务负责人到管理顾问公司的合伙人及项目总监，再到全球市值最高的腾讯控股集团的腾讯学院的外包运营项目负责人，也曾经在全球最佳雇主美国戈尔公司（W.L Gore & Associate）担任亚太区人才发展总监，是戈尔全球发展团队里的唯一的中国人；曾担任华为公司合作顾问讲师， 负责华为公司消费者事业部（CBG）大中华区人才发展项目。钱老师有丰富的咨询培训经验， 同时兼具企业的实战经历， 能从不同的角度结合客户公司战略及岗位胜任能力设计人才发展解决方案，搭建企业学习体系，运用多种方法将员工所学的知识和技能转化为生产力，持续创造价值；钱老师是一名天生的讲师和引导者，擅长运用个性化的体验活动，以混搭的学习方式开启学员的新思维，帮助学员产生从意识层面到行为层面的改变。

【授课特点】通过混搭的体验式教学方法，将后现代心理学NLP的技巧融入课程中，运用启发性的练习和活动帮助学员达成行为上的转变从而提升生命质量和工作绩效

【核心领域】团队目标达成，个人领导力提升

【个人愿景与使命】共创价值，成就你我他！

【特色品牌课程】

· 教练式领导力

· 领导者精力管理

· 成为高情商管理者

· 非职权影响力塑造

· DiSC：识人用人之道

中层管理者的12项关键能力提升训练