〖课程背景〗
在项目管理领域，各种国际管理标准和规范给出了系统化的知识架构，但是，项目管理与项目经理的培训往往面向大的工程或IT行业。大部分制造型企业中，基于新产品导入（NPI）的项目管理，一直以来充满了困惑和风险，即使人员接受了标准化的培训，回到企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上，因为随产品领域的不同，新产品开发流程和路径差异性很大。随着市场环境的变化，即使是特定产品，各种新的业务模式也在不断超越“制造”的限制，产生各种新的项目类型，如OEM/ODM，外包制造，协同开发/联合制造，解决方案型合作开发，NPI型产品项目路径，采购项目……这就需要一种综合性的能包含各种业务模式的多元化的NPI平台。
较为传统的企业，并未全面导入项目管理，面对新产品开发，仍然由研发部门做主导，这就产生了一种矛盾，“研发交付“和”产品交付“是 “制造业产品项目”内在的整体途径的两段，于是就存在常见的”两层楼“效应，在一个项目流程中，研发段和工艺/制造段是断开的，协调这两段本身就成了一大难题，研发成为孤岛或产品设计不能很好的与制造兼容，这是很多企业的切肤之痛。
基于特定业务模式，一些企业的新产品实际上是被动导入的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品项目机制也是“被”建立的，短时间在客户压力下，匆忙接触客户的NPI流程，漏洞很多，导致客户在前期即开始不满。
企业的项目经理/NPI经理和跨部门团队也面临很大的压力，疲于奔命，往往责任不清，相互抱怨，更大的麻烦是由于项目前期的遗留问题导致量产后隐患频发，救火不停，而制造业项目经理成为了一个高压力的职位，流动性很大。
本课程内容定位与今天的市场环境保持同步，并非局限于标准化的传统项目管理，是针对制造企业中多样化的业务现状而开设的，目标非常明确，就是为项目经理和公司跨部门新产品团队提供解决方案，所包含的内容不是泛泛而谈或纸面流程，而是采用双轨制来整合产品项目管理和NPI项目管理，将基于研发的产品项目和基于其他综合业务模式的产品项目进行区隔管理再融合到一个项目平台上，帮助企业建立统一，规范化，高效应对多种新产品模式的项目管理机制。
课程采用路径化的管理模式，在研发型产品方面，不但提供了项目流程的优化指南，而且引入技术上的解决方案，以产品技术来解决项目管理的问题，所以这不仅是一个管理课程，也是个技术课程。，
课程的另一价值点是提供了两大难题的解决方案，一是项目质量控制和产品质量控制如何兼容，而是外部资源利用也采用项目管理制—外包/外协/采购的项目统管，
本课程基于老师在著名外资企业中9年的产品项目和NPI经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体，技术与管理手段并重，融合了欧美研发制造企业领域先进和简洁明确的项目路径与工具方法。
〖课程目标〗
1. 为采用传统模式而未导入全面项目管理的企业提供指南并直接考虑多样化的产品业务关系，选择合适的项目管理模式
2. 帮助企业疏通基于产品的项目管理路径（因为不同的公司本身是有自己的产品项目管理流程的，问题的多数是顺畅，表现出来的是相关部门总是与项目管理主导部门之间不合拍，或者不能将自己的工作纳入到公司期望的一个自觉自动的NPI项目管理机制中来）
3. 帮助项目主导部门的经理们完善一套精简有效的项目管理途径，能够形成一套可复制的NPI项目管理模式，形成一种定式，并让相关部门都理解并纳入到合理组织的一套共同行为。
4. NPI产品项目不仅是管理，更需要一套相应的系统技术方法，在研发制造型企业中，成型的技术分析和技术路径也是项目平台的一部分，没有了技术路径，即使多部门参与，大家也会进入到一种“全民文员”的状态。
5. 突破制造业项目管理的重要障碍点---即项目质量控制与外部资源组织，项目管理有多种要素，但是上述两点成为制造业的普遍困惑，难以和项目流程衔接起来。
6. 为了达成跨部门的项目合作，只有一种情况能达到最好的状态，那就是各相关部门代表都具有项目管理担当能力----如果人人都具有项目经理所需的背景知识和技能，反而才能达成合作，否则，如果只是参与和配合角色，那么就连参与和配合本身都失去了积极性。
7. 形成项目管理的共同语言，有了共同语言，才能有跨部门项目合作的氛围。
〖课程大纲〗
第一部分 制造业中新产品项目管理的发展与定位
1. 项目管理的共有特征
2. 新产品导入项目伴随市场环境的变化
3. 现今制造业中多样化的产品项目表现形式
4. NPI型项目的定义和界定
5. NPI的几种不同的过程类型
6. NPI过程的关键概念
7. NPI过程中的关键行为
8. 项目流程与项目路径的区别/联系与作用
9. 实际企业案例及演练
第二部分新产品项目整体流程及组织
1. 制造业NPI项目管理普遍存在的问题
2. 总体流程作为项目管理的基石
3. 从项目启动阶段看流程与组织的关系
4. NPI项目企划部门的运作
5. 根据NPI业务导向建立合适的项目团队
6. 矩阵架构的有效性—莫轻谈矩阵架构
7. NPI经理的角色定位
8. 核心跨部门项目团队成员的角色
9. 职能部门经理的支持性工作（及支持性小组）
10. NPI团队的执行力是”设计”出来的
11. NPI组织的误区与灾难大观(多案例分析)
12. “灾难”的防止
13. 实际企业案例
第三部分 新产品立项管理-----产品项目决策与先期策划
1. 先期产品策划与互动
2. 项目立项书的制订
3. 新产品内部发布的内容组织
4. 结构化的项目需求分析
5. 产品系统初步分析
6. 资源需求分析
7. 项目立项发布—二次发布的组织
8. 实际企业案例及演练
这部分内容针对企业的产品特征进行了调整
第四部分 NPI技术路径
1. design rule的明确与横向沟通
2. 产品展开系统分析
3. 产品特征分析与功能界面分析
4. 可制造性分析与开发
5. 产品/过程关联
6. 工艺设置
7. 工艺整备
8. 产品试验与验证规划
本部分是课程首要重点，包含整套的工具和方法，传用于项目前期阶段，其中产品系统分析是制造业项目管理的普遍缺失。
9. 实际企业案例及演练
第五部分 结构化的新产品开发项目流程（包含研发部门分项目管理）
1. 结构化产品研发流程的必要性
2. 什么是结构化的研发流程
3. NPI型流程与研发流程的差异
4. 研发分项目和整体产品项目的关系和界定
5. 研发为主导的项目与产品交付型项目的差异
6. 研发主导项目的难点
7. 技术路径的作用
8. 如何以技术路径来引导研发项目管理
9. 技术路径的几种类型
10. 系统架构在研发项目中的重要作用
11. 系统架构的技术解决方案
12. NPI型产品项目的技术路径
13. 优化的研发项目流程整合模板
本部分融合了研发项目管理和技术工具，包含实战演练，是关键重点内容
第六部分 NPI项目计划（包含时间进度规划）
1. 项目计划的整体性
2. 计划的制订与监控
3. 阶段输入输出定义
4. 时间进度计划制订的工作内容
5. 工作分解
6. 网络计划和甘特图的关联应用
7. 关键时间节点控制与责任规定
8. 项目工期预计
9. 实际企业案例及演练
第七部分 NPI项目质量控制
1. 新产品诞生过程的质量定义
2. 项目质量和产品质量的区别与联系
3. 配合产品项目质量的组织变化
4. 质量人员和质量角色的区别
5. 质量人员怎样介入整个周期
6. 质量人员手中的关键节点
7. 新产品质量计划
8. 新产品质量的形成路径和内在规律
9. 项目质量控制的本质
10. 有效的项目评审机制及执行
11. 实际企业案例
第八部分 外部供应资源策划
1. 外部资源需求分析
2. 什么是DFSC—产品供应关系前期规划
3. 系统级产品的内在供应链分析
4. 价值流分析法在供应策划中的应用
5. 关键物料与关键供应商定义
6. 项目供应商动态策划
7. 供应能力需求策划与验证
8. 外包子项目的定义与路径
9. 外包子项目的运作及主导工作
这一部分是制造型企业项目管理普遍缺失，即缺乏前期供应策划，而单纯依赖项目经理对采购部门嫩的跟催。本部分内容也是课程首要重点
10. 实际企业案例及演练
第九部分 NPI项目风险控制
1. 项目风险控制概述
2. 项目风险控制循环
3. 新产品导入风险和障碍分析
4. 利用项目风险的阶段包容性来控制风险
5. 质量风险与时间风险、供应风险、成本风险的交互关系
6. 项目风险分析和管控工具
7. 实际企业案例及演练
8. 全程支持性关联内容
9. NPI产品项目的全解析和整合
10. NPI的过程解析
11. NPI的每个要素和NPI行为的对应输出
12. 如何让NPI成为规范的组织行为
13. NPI的典型路径
14. NPI过程分解
15. NPI与产品开发项目的整合
16. NPI的组织与平台管理
17. NPI团队的绩效考核如何设计
18. 绩效考核与NPI要素的结合
19. 实际企业案例及演练
20. 课程总结制造业项目管理技巧
参考说明：NPI的概念与适用范围：
从其命名New product introduction—新产品导入，可以看出主要面对的是特定范围的产品业务类型，也是多种产品类型的整体范围：
1.没有自主研发，而是把顾客的设计转为产品制造并交付
2.顾客提供产品创意，公司为其设计出具体的产品方案并制造交付
3.公司有自己的品牌和研发，但是引进了业界现有的平台化产品作为新产品，例如PC行业，Intel已建立的标准并提供了解决方案，PC部件制造企业在平台化标准的基础上产生自己的实际产品
4.代表一种产品项目衔接关系，例如大型跨国公司的总部与区域公司之间，产品总体开发由总部发起，区域工厂作为分支设计与制造单元，挂接到总部的产品项目中，对于区域工厂来说，总部发起的项目即成为NPI项目。
5.顾客方拥有NPI管理机制，通过NPI经理来统筹合作方的项目管理，整合到统一的
NPI关系和另一种产品形态是相对的，即一家独立公司完全自主提出产品概念，独立设计，并推向市场，如果是一切从概念开始，转化为产品并完全主导该产品的销售，这种情况就不是NPI关系
NPI有另一种说法，即产品实现---这就定位为不管是那种业务模式，最终交付物都是产品，而不是设计方案，所以它必是跨部门的制造项目。
