产品需求分析与需求管理

企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家、研发核心骨干。

培训收益：
1.如何基于“捡金子”模型，调研、分析、筛选市场需求，找到客户痛点？
2.如何将神经末梢（售前、销售、服务）与大脑（产品规划）有效联通，避免闭门造车？
3.如何从客户购买价值判断八大维度与友商产品对比分析，找到卖点和差异化？
4.如何有效收集后端部门的内部需求，在设计中构建质量，实现整体最优，减少后期变更？
5.围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势，整理产品需求？
6.如何将客户描述转化为市场需求，将市场需求转化为产品需求，最终落实为具体设计？
7.如何有效跟踪需求，管控需求变更，减少需求变更对项目的冲击？

课程背景：
需求，作为缔造伟大商业传奇的根本力量，已经被广大科技企业所认可。如何将市场驱动的产品开发真正落到实处，让接触客户需求的神经末梢（市场、销售、服务）与产品规划管理团队形成有效连接。如何有效甄别需求，去伪存真，由表及里，由此及彼，有效挖掘价值机会点；如何形成一套标准化的需求工程方法，确保研发过程少走弯路，让公司拥有持续研发出有竞争力产品的能力。如何有效应对需求变更，减少需求变更对研发项目的冲击？如何有效发现问题、创造价值、交付价值，切实帮助客户有效解决问题，且在竞争中脱颖而出是当今科技商业竞争的核心问题。而现实情况是针对需求有效管理还存在诸多问题和挑战。

1、职责分工不明确
需求全流程涉及不同部门、不同岗位角色，具体如何明确界定大家的职责分工。

2、需求变更多
如何有效控制源头，减少需求变更，缓解需求变更对研发项目的冲击。

3、需求流程不系统
需求流程没有实现端到端管控，不同阶段衔接不顺畅，业务存在三不管地带。

4、源头筛选不科学
需求挺多，但缺少价值需求的有效输入，需求收集的去伪存真工作质量不高。

5、工具方法不专业
团队缺少对业界需求工具方法的有效掌握，导致需求分析不彻底，需求信息传递失真，需求与研发其他环节（规划、设计、验证）衔接不紧密。

课程介绍：
根据美国工业协会统计数据，不适当的市场分析和需求分析是导致产品研发失败的第一原因，独占研发产品失败原因的32%，本课程围绕业界科技企业针对需求管理的难点与挑战，结合标杆企业的最佳实践，详细介绍需求收集、需求分析、需求分解、需求实现、需求跟踪、需求变更管理等需求全生命周期管理方法，涉及理念、流程、组织、方法、工具、案例研讨，全面协助科技企业提升需求工程能力。

本课程实战框架：

课程大纲：
第一部分：产品需求管理概述 -- 需求工程的基础知识框架
1.需求在产品成败重大意义
1.1美国工业协会产品失败原因分析
2.什么是需求？
2.1 WANTS/NEEDS/DEMANDS、客户问题、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求
2.2案例分享：某运营上广告折射对需求五层次
2.3案例分享：微软对需求全过程的理解
3.需求工作的2个基本点：
3.1差异化
3.2成本优势
4.需求工程全过程：
4.1需求收集 - 需求整理 - 需求分析 - 概念确定 - 需求分解 - 需求实现与验证
5.官方体系对需求的定义：
5.1RM（目的、关键实践、典型输出）
5.2RD（目的、关键实践、典型输出）
6.产品经理3个核心素质特征：
6.1敏锐的市场嗅觉
6.2不屈不挠的战斗精神
6.3团队协作和领导能力
7.演练与问题讨论

第二部分：市场客户需求收集、分析与管理 -- 洞察内部、外部的方方面面的要求
1.市场需求收集流程介绍
2.场景化需求定义方法全过程
3.识别客户？
3.1需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
3.2产品扩展方法论
3.3谁是我们的客户？能否进行延伸？
3.4回溯分析法
4.客户分析
4.1客户关心影响力矩阵
5十二个常用需求收集方法
5.1每个方法的使用要点
5.2每个方法的使用价值
6.需求收集需要注意的问题
7.需求收集需要掌握的基本技能
7.1客户十问
7.2抽象之梯
7.35Why根因分析
9.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
10.如何构造例行化的需求收集机制？
10.1市场需求的组织支撑
10.2市场需求管理的IT支撑
11.演练与问题讨论

第三部分：产品需求整理和分析 -- 去伪存真，抓住核心，差异化产品概念构思
1.产品需求整理和分析流程介绍
2.需求群的划分
2.1需求群划分的基本原则
2.2需求分类方法（KJ亲和图法）
2.3如何保证需求的一致性
3.如何区分需求优先等级（权重确定）
3.1KANO模型（BSA）
3.2AHP层次分析法
3.3$APPEALS方法
5.关注内部需求
5.1 DFX（DFT、DFM、DFS、DFA等）
5.2 RAS（可靠性、可用性、可维护性）
6.产品包需求定义
6.1业务挑战与问题
6.2系统（产品）特性
6.3系统（产品）需求
7.基于需求特性，进行产品市场竞争态势分析
7.1确定各个要素的购买影响权重
7.2客观打分及分析差距，寻找改进机会
8.案例分享：具体系统产品需求包（特性需求清单）9.什么是产品概念？
9.1产品概念确定的7个核心法则
9.2产品概念的核心表达
9.3优秀产品概念的判断标准
10.演练与问题讨论

第四部分：产品需求的分解和分配 -- 实现需求与设计的无缝衔接，形成明确的规格定义
1.产品需求分解和分配流程介绍
2.需求分解与分配的基本理念
2.1物理分解与功能分解
2.2哲理案例:从人类飞行的梦想思考需求分解与分配
3.特性需求到设计需求的转化工具:FBS
3.1工具原理介绍
3.2案例分享：具体某业务应用软件某特性的FBS样例（实现特性需求和设计需求的衔接）
4.设计需求（功能需求）定义的工具：UseCase
4.1Usecase的基本要素：角色、用例、用例名、系统边界
4.2有效识别角色的方法介绍
4.3用例识别方法介绍
4.4用例的命名原则
5.设计需求（功能需求）定义的工具：FFBD
5.1功能流图法（FFBD）的操作要点讲解
5.2案例分享：某银行系统FFBD功能定义介绍
6.构思系统架构
6.1系统结构构思需要考虑的要点讲解
6.2系统结构设计方法：概念图（CDS）法
6.3案例分享：具体产品系统结构设计（CDS法）讲解
6.4系统结构设计方法：示意方图（SBD）法
6.5案例分享：具体产品系统结构设计（SBD法）讲解
6.6两种方法的具体应用范围讲解
7.需求分配
7.1需求分配表（RAS）介绍
7.2需求到设计的输入
8.汇总形成设计需求、产品规格定义
9.优秀需求的判断标准
10.案例分析：实际需求定义存在的问题分析
11.演练与问题讨论
12.课程总结，全面回顾需求工程全过程

董老师
研发管理资深顾问

INCOSE（国际系统工程师联合会）会员

讲授课程：《研发项目管理》、《产品需求分析与需求管理》、《市场驱动的新产品开发流程管理》、《研发质量管理》、《集成产品开发-IPD》等
工作经历：曾供职于华为技术，参与多款产品研发，先后担任研发工程师、项目经理、系统工程师、产品经理等职位；华为印度所工作期间，参与华为印度所CMM L4体系构建，华为印度所是中国第一个获得CMM四级国际认证。全程参与华为IPD、CMM研发体系改进项目，经历了华为研发管理从不规范到规范化的整个过程，对市场管理体系、项目管理体系、系统工程方法、研发管理信息化有深刻领悟与独到见解。
作为青铜器RDM的产品经理和架构师，带领团队完成产品构思、竞争分析、产品定义、架构设计、系统实现、产品发布，青铜器RDM涵盖研发高层决策管理体系、集成产品管理体系、集成项目管理体系、职能管理体系、流程-质量-知识管理支撑体系，践行第三代研发管理理念，构建“IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理体系”，实现将研发管理全面信息化；目前青铜器RDM已经被1000+家高科技选择，成为公司研发创新管理核心平台。
部分咨询案例：国内家电行业第一名（广东某公司）、国内区域无线通信行业第一名（广东某公司）、国内SUV汽车行业第一名（河北某公司）、国内系统集成行业第二名（北京某公司）、国内GIS行业第一名（北京某公司）、国内互联网第三名（广东某公司）、国内芯片行业第三名（北京某公司）、国内军工通信行业知名企业（北京某公司）、……
部分培训案例：美的集团、海尔集团、创维集团、TCL、海信集团、阿里巴巴、网易、用友软件、金蝶软件、东软股份、科大讯飞、长城汽车、宇通重工、研祥科技、浪潮集团、中国移动、中国电信、大唐移动、烽火通信、京信通信、兴唐通信、伊利、蒙牛、三全、国电南瑞、浙大中控、北大方正、同方威视、星网锐捷、超图地理、信利半导体、三安光电、阳光电源、天马微电子、上海华虹、展讯通信、天准科技、迈瑞医疗、开立医疗、郎坤软件、久其软件、新意科技、绿盟科技、建行总行、浦发银行、佳讯飞鸿、联想网御、威创日新、汇川技术、亿力吉奥、中软国际、思源电气、恒宝股份、华宁电子、华胜天成等500+家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。