培训目的：
目前制造业面临客户需求预测不准、产品技术更新快， BOM更改频繁、销售预测不准，产能限制，导致生产计划频繁变动、物料计划不准，供应商供货不及时或不配套，不是物料积压，就是缺货；插单过多，导致过多的生产切换，生产和物流成本居高不下等问题，通过培训、制造企业PMC案例分析、视频共享和互动游戏，使学员获得以下收获：
1.如何构建高效的制造企业物流管理体系；
2.探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压；
3.如何确定制定主生产计划和作业计划所必需的标准；
4.如何进行产能分析和负荷平衡，确保排程科学性和提高生产效率；
5.如何提高插单和生产异常的处理能力；
6.如何建立生产动态可视化信息平台（计划产量、实践产量、欠产、缺料、故障、切换）
7.如何推行拉动式生产、排序生产及看板管理，及建立拉动生产的信息系统，有效控制在制品；
8.如何根据需求预测不准及缺货情况，制定安全库存、订货点与最高库存定额；
9.如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存；
10.如何利用加权指数方法分析供应链各部门执行力对库存控制的影响，采取有效措施，提高库存周转率；
11.如何强化供应商交期管理，搞好物料采购与跟催；
12.通过“啤酒游戏”，亲身体验“牛鞭效应”的形成过程，掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质。
课程大纲：
第一部分 如何构建高效的生产计划与物料控制体系——解决跨部门协作问题的关键
一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战
二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。
案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训
三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系——主机厂与零部件厂的物流管理体系规划
1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析
3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。
案例分析：美的空调通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例
四、发挥企业生产计划与物料控制核心作用应处理好的八大问题
1、如何处理好同销售部门的关系——搞好产销协调；
2、如何处理生产计划与质保、工艺、工程、制造部门的关系，制定生产计划所依据的标准；
3、如何处理主生产计划与作业计划的关系；
4、如何界定物流（包装）规划岗位职责及管理范围
案例分析：上海通用东岳工厂物流规划岗位职责分析
5、如何处理一体化配送中物流部门与制造部门的合作关系
6、如何发挥PMC部门对供应商产能、供货能力评估与供应商交货管理与考核的主导作用
案例分析：武汉哈金森物流部门起草物流协议、评审供应商产能、管理和考核供应商交货；
7、如何发挥PMC部门在ERP系统建立、改善中的主导作用
案例分析：双林汽车PMC部门主导SAP系统功能规划案例分析
8、如何发挥PMC部门在产销协调、库存分析、控制、呆料处理等方面的主导作用
五、生产计划与物料控制业务操作程序分析
案例分析：上海制动系统销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程分析
第二部分 销售计划、生产计划与出货计划的协调
一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题
二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识
⒈ 批量客户化生产的内涵
⒉ 销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案
⒊ 设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始
⒋ PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本
☆案例分析：重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析
三、如何搞好产销协调与订单处理
1.构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措
2.有效的产销链接方式
3.主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期
案例分析：某制造企业确保PMC的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析
四、紧急订单的处理
1、如何确定紧急订单接受范围
2、不可处理紧急订单应对技巧
3、可处理紧急订单应对技巧
视频案例分析：东莞某制造企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例
五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧
六、如何制定合理的物料断点计划，避免物料积压
1、物料断点的原因
2、如何通过锁定生产计划，分解物料断点库存积压风险
视频案例分析：华晨宝马规避断点库存风险的成功案例分析
第三部分 生产计划的基础数据分析及测定
一、生产计划作业流程
二、生产计划的基础数据分析及测定
1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定
2、制程、余力计划标准涉及的作业
三、产能和负荷基准确定
1、设备最大产能、计划产能与有效产能分析
2、产能计算
l 单一品种产品产能计算
l 多品种产品产能计算
3、设备负荷分析
案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析
4、如何计算生产数量及机台负荷评估
四、人力负荷分析
l 工时消耗的构成
l 时间定额的构成
l 人员编制方法与多机看管
l 人工负荷系数与设备复合系数
五、产能的合理利用
1. 如何利用“介乘数法”分配设备任务，提高设备利用
2. “介乘数法”应用
六、生产（加工）周期——流程时间分析
1.产（加工）周期的构成
2.产周期计算
3.产时间标准制定
第四部分 主生产计划（MPS）与生产作业计划的制定
一、主生产计划编排
1.编制主生产计划应考虑的十大因素
2.编制主生产计划需要的参数
视频案例分析：某汽车零部件企业制定从接受客户订单、订单评审、编制主生产计划、物料计划、采购执行、物料在沿途、入库验收、物料上线、加工、装配、成品检验入库及发运所有业务环节作业时间期限的标准，确保按期交货的成功案例分析
3.编制生产计划依据
4.生产计划量的确定（计算公式及应用）
视频访谈案例分析：某企业《销售别、产品别生产计划表》《月份生产计划表》《生产日程表》分析
二、周生产日程计划制定
1.销售出货计划、主生产计划、周计划到日作业计划体系框架；
2.周计划的内容及编制程序
视频案例分析：某企业生产计划员介绍周生产计划计划（N+3WS+3M）编制方法
三、如何编制日作业计划
1.影响制定作业计划的主要因素
2.如何确定作业计划涉及的产量、生产节拍、加工工时、基准日程表、加工周期、加工工序、及装配批量等标准
3.编制作业计划的步骤
4.实施作业计划应克服五大瓶颈
案例分析：某企业如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析。
5.如何确保计划与周计划的一致性
三、生产异常对策与过程控制
1生产异常的原因探讨
视频案例分析：广本发动机厂设备上设置故障维修周期标准看板视频分析
2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施
案例分析：某企业如何通过生产会议“立案”制，限期解决存在导致生产异常问题，并跟踪处理结果案例分析。
四、按客户需求生产的项目型（新产品）生产计划与控制
1.项目型生产与按订单生产的区别
2.从项目投标、中标、项目任务分配、项目设计、制定项目生产计划、项目采购、仓储、生产、检验到发运过程中需要解决的关键问题
视频案例分析：某德资企业新产品项目计划运作过程成功案例分析
3. 如何制定项目生产计划
4. 如何对项目生产计划进行监控
视频案例分析：某企业利用甘特图和网络图法跟踪项目计划执行过程，确保按时交货的成功案例分析
第五部分 如何实施拉动式生产、均衡化排序混流生产与同步化生产
一、拉式生产与推式生产
1.拉动式生产的意义——适应需求变化，杜绝盲目生产、有效控制库存
视频案例分析：日产汽车从4S店接收订单起，通过实施排序、拉动式生产与物流管理的成功案例分析
2.拉动式生产的看板管理运作原理
PMC咨询视频案例分析：上海大众动力总成“推行看板生产和物流运作”咨询项目案例分析。
二、均衡化排序混流生产
1.均衡化生产的重要意义——满足客户多样化需求
2.均衡化生产计划的编制方法
l 如何编制混流与排序生产计划
l 如何缩短生产周期
l 如何实现“一物流”
视频案例分析：上海友捷汽车进行生产设备U型布局，实现均衡生产和一人多机作业案例分析
l 如何实现同步化生产
三、如何通过改进生产方式降低车间在制品占用
l 如何通过拉动式生产，降低在制品占用
l 如何通过同步化生产缩短生产周期
l 如何通过改善生产设备布局缩短搬运距离实现“一物流”
l 如何通过降低设备切换成本减少生产批量
l 如何通过减少生产批量、缩短生产周期，降低在制品库存
视频案例分析：一汽变速箱厂推行精益生产降低在制品占用的成功案例分析
第六部分 如何进行需求预测
一、 有销售部门预测为何还有进行物料需求预测
二、 物料需求预测对确保生产、指导采购与控制库存的五大意义
三、 需求预测常用方法
1.定性预测法
（1）经验判断法
（2）德尔斐法——专家会议法
2.定量分析法
（1）加权平均指数法
（2）移动加权指数法
（3）季节指数法
视频案例分析：格力电器利用季节指数要求供应商报季度产能计划，对供应商产能有效管理的成功案例分析
四、如何解决需求预测不准的难题
1.为什么说有季节性、有规律性、有趋势性的事物可以预测，而具体销售业务（需求）难以预测
2.如何解决具体销售业务（需求）难以预测的问题
（1） 建议客户关系管理机制（CRM）
（2） 如何以为客户提供服务为为名，深入客户企业了解客户需求过程
（3） 如何了解客户需求变化的预期
（4） 如何提前给予PMC预警，修改销售计划
（5） 如何引导客户，避免紧急插单或取消订单给企业带来的损失
案例分析：九阳豆浆事业部销售业务部门对客户进行ABC分类，重点对A类客户进行CRM，避免需求预测不准带来的问题
3.如何加强销售业务员管理
（1） 如何明确业务员职责，包括访问客户、市场调查与预测、客户需求过程跟踪、及时预警客户需求变动及上报信息等。
（2） 如何要求客户服务过程进行记录，并上报信息
（3） 销售部门如何对重点客户跟踪
（4） 如何建立销售额与库存成本费用绑定的销售绩效考核机制。
第七部分 物料计划与库存控制
一、物料管理三大精髓及三大业务流程
二、MRP、MRPⅡ、ERP运作程序
1. ERP运作存在的十大问题
2. ERP高效运作健全的基础数据
视频案例分析：一汽大众如何制定供应链个作业环节的时间节点标准，使SAP系统高效运作
三、如何制定物料需求计划
1.如何根据主生产计划及BOM确定物料毛需求；
2.如何根据物料毛需求、现有库存、在途量、安全库存及最小采购量确定物料净需求；
3.如何制定月、周物料需求计划
4.长周期（进口物料）需求计划制定方法
案例分析：上海那铁福汽车传动轴CKD零部件计划案例分析
四、库存控制四种实用操作方法
1.定量订购控制法；如何确定物料订货点、安全库存和最高库存定额
（1）防止供应商意外缺货环境下的安全库存设置
（2）防止需求突然增加环境下的安全库存设置
案例分析：如何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例
2.定期订购控制法；如何制定月或跨月度进货量
案例分析:华晨宝马汽车对安全库存定义带来的启示分析
1.ABC控制法；如何根据物料资金占用量大小确定库存量
五、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因
1.如何利用鱼刺图分析供应链各部门执行力对库存影响的因素
2.如何统计供应链各部门执行不力对库存影响的频次及权重，确定重点改善对象
F -F0
3.如何通过对比不同时期供应链各部门执行力状况，利用ΔF0=————
F0
统计应链各部门执行力改善程度带来的库存控制总体水平的提升
案例分析：分析翟光明为安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司提供库存分析咨询方案
六、库存周转率及其计算
1. 库存周转率的概念
2. 库存周转率的计算方式
3. 如何完善库存周转率计算方法的缺陷
4. 加快库存周转率的途径
第八部分 物料采购与跟催
一、采购订单业务协调
1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？
视频案例分析：三一重工制定“质量检验周期”、“问题物料处理期限”标准，杜绝货到了不能及时投入生产的现象
2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划
视频案例分析： 格力空调物控部门主导供应商交期考核，考核结果与供货份额绑定成功案例
3、如何应对部分供应商不配合的问题
视频案例分析：华晨宝马物流部主导供应商交货管理、产能管理，确保准时交货
二、如何根据物料需求计划，合理确定订货期与订货量
1.确定订货期与订货量应考虑的六大因素分析
2.确定订货期与订货量三种方法
案例分析：上海汽车制动系统零部件方法介绍
三．如何强化物料跟催力度，确保物料供应
1、物料短缺八大原因分析；
2、物料短缺七种预防对策；
四、确保供应商准时交货，确保物料供应的七个关键；
1.如何利用互联网，实现上采购
视频案例分析：沈阳采埃孚利用SAP系统，进行网上采购、到过预约，确保物料供应案例分析
2.如何规定供应商供货窗口时间，实现供货预约
视频案例分析：青岛五菱汽车规定供应商供货窗口时间，实现供货预约案例分析
3.如何进行入厂物流与生产物流一体化规划，实现三大对接：
（1）采购计划与供应商到货数量、时间对接
（2）物料需求计划与供应商产能计划对接
（3）物料容器与供应商包装设计对接
视频案例分析：三菱汽车长沙工厂入厂物流规划案例分析
4.如何根据拉动式生产要求，实现拉动式采购作业
视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。
五、物料跟催与交期管理沙盘游戏——啤酒游戏
（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）
啤酒游戏的收获：
l 探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。
l 亲身体验“牛鞭效应”的形成过程
l 掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响
l 掌握库存与缺货成本的计算方法
l 掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质
l 库存控制业绩分析与评价
案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存
