【课程背景】
1、为什么销售管理者不够职业化，做事的结果难以让领导满意？
2、为什么销售管理者自己做事很好，但带的团队却很一般？
3、为什么有的团队活力四射，绩效优秀；有的团队却死气沉沉，绩效一般？
4、为什么销售管理者做工作没有思路，总需要上级给出提示或方案？
5、为什么销售管理者每天忙忙碌碌，下属也忙忙碌碌，没有效率？
6、为什么有的销售管理者不知道如何激励员工，特别是新生代，甚至把激励等同于金钱，手段单一？
7、为什么有的团队成员成长快，有的团队成员成长慢，如何培养员工？
【课程目标及收益】
1、训练销售经理职业化管理，学习管理工具和方法
2、让销售管理者提升对管理的认识，以及提升个人领导力，学习如何管理他人及团队，包括角色转变、情境管理、工作沟通、团队建设、员工激励等方面得以提升；
3、学习管理的工具和方法如时间管理、激励的模型、领导力模型、沟通模型等指导实际管理工作；
4、转变角色，重新定位，打造团队，做合格的销售团队经理人；
【课程特点】
1、“实战、接地气、解决问题”是课程的最大特色，也是本课程的不懈追求；
2、3天内完成7大议题，16个案例分析题；
3、协助销售经理把自己的经验变成方法论，核心是提升他们的管理思路以及方法，不仅仅只讲管理技巧；
4、课程目标聚焦在能否可以马上应用到实际工作中，因此提高代入感是核心，通过分组讨论，案例教学，互动式研讨，现场PK来帮助学员理解知识，并将在管理过程中遇到的问题融入培训现场；
【课程大纲】
第一部分：认识管理
一、管理的认知—掌握核心理念，实现管理语言的统一化
本节：主要解决管理究竟是什么的问题，让销售管理者对管理有基本的认知，认识管理是一切管理工作的开始。
1、常见管理的三种定义
Ø 管人理事：该定义的不完整性
Ø 胡萝卜+大棒：该定义的不完整性
Ø 管理的5项职能：该定义的核心
2、管理的定义
Ø 案例分析：刘邦为什么能成功？
Ø 借力等于整合资源：资源整合的三大要求
Ø 三大核心:从管事转向管人、借力、科学
Ø 案例分析：为什么王经理没有得到升职？
3、自我管理的核心是以身作则
l 以身作则为什么重要？
Ø 案例：任正非以身作则的结果
l 以身作则的三个方面：
Ø 敢于做表率
Ø 敢于做决策
Ø 敢于承担责任
演练：为什么这样的销售管理者总是遇到下属的抵制？
第二部分、自我管理
一、自我管理的核心-要事第一，管理者实现有效管理的关键
本节：重点是解决工作时间不够用、怎么抓重点，在管理岗位上到底应该做哪些事情，如何学习时间管理的三种方法，和传统的时间管理的方法完全不同。
1、时间管理的概念
Ø 案例分析;为什么王经理每天很忙？
Ø 时间的价值
Ø 管理者的价值在于：用时间为企业创造价值
Ø 时间管理的本质
Ø 案例分析：以下这些行为符合销售管理者的要求吗?
Ø 时间管理的第一种方法：分清轻重缓急
2、案例和反思：为什么他依然那么忙？
Ø 案例：汶川大地震中的叶校长的成功
Ø 量变引起质变：不注重第二象限必然导致第一象限
Ø 时间管理的第二种方法：第二象限工作法
3、第三种工作方法：麦肯锡的每天6点工作法
Ø 效率专家艾维的方法
Ø 案例：一次仅仅服务一个客户！
Ø 六点重要工作
Ø 每次只做一件事情
Ø 留出大块时间做最重要的事情
4、完整的时间管理的方法
二、自我管理之领导力提升—领导力是自我修炼
本节：主要解决如果提升自己的领导力，让销售管理者知道自己未来的发展方向及修炼方向，提升个人领导力。
1、领导力的四个定义
Ø 演练：领导力的定义中哪个定义更符合我们的理解？
2、领导力的五个层次
Ø 领导力的第一个层次：权力
Ø 领导力的第二个层次：关系
Ø 领导力的第三个层次：结果
Ø 领导力的第四个层次：度人
Ø 领导力的第五个层次：个人魅力
Ø 演练：为什么他对部门的管理不够到位？
演练：领导力的五个层次中分别容易犯的错误是什么？
第三部分：管理业务
一、管理业务的的三大工具—工具打通道法术，有工具才能落地
本节主要解决：如何应用管理工具提升自己的工作效率，思路清晰且执行到位
1、目标管理的三大工具
1.1 PDCA
Ø 工具的含义
Ø 案例：一个妹妹的减肥的故事
Ø 演练：以下这些问题如何使用PDCA
Ø PDCA环节中核心的C环节我们该如何做？
1.2 6W2H
Ø 工具的含义
Ø 案例：教授的招术
Ø 6W2H的适用范围
1.3 事前、事中、事后
Ø 工具的含义
Ø 这个工具的应用范围
二、分析问题，解决问题—解决问题是达成目标的重要手段
本节主要解决：遇到问题，该如何分析与解决，找到一套方法论。
1、问题分析与解决6步曲
Ø 描述问题-界定问题—分析原因—制定措施并决策—执行并跟进—复盘
2、问题分析第一步：用5W2H描述问题的事实即现状，这一步最容易被忽略
Ø 5W2H的定义
Ø 案例演练：这个现象的描述有什么问题？
3、问题分析与解决第二步：定义问题
Ø 定义问题三步曲：描述现状—期望和目标—定义问题
Ø 案例：为什么当年的戴尔公司凭借问题的定义能够超越IBM？
4、问题分析与解决第三步：寻找真正的原因是解决问题的根本
1) 5WHY法
Ø 例：为什么地上出现漏的机油？
2) MECE工具
Ø MECE的基本概念：不遗漏 不交叉
l 麦肯锡的外部-内部-个体找原因
Ø 寻找原因的两种方法：定性和定量
Ø 定性找原因三步法：用MECE罗列可能原因—寻找事实、分清主因和次因---用5Why对主因寻找根因
Ø 定量：定量原因三步法：逻辑树—找数据—帕累托图确定主要原因
5、问题分析与解决第四步：制定措施并决策
Ø 概念三角法
Ø 三类措施不少：临时措施、根本措施、防止复发
Ø 三类措施的区别和应用场景
Ø 用决策矩阵杜绝主观
l 什么是决策矩阵？
6、问题分析与解决第五步：制定计划执行并跟进
Ø 把决策必须变为计划的甘特图使用：
l 甘特图的概念
7、问题分析与解决第六步复盘：复盘的好处和必要性
第四部分：管理他人
一、自我管理之情境管理—认清下属的状态，调整自我状态
本节：主要解决上级如何根据下属的能力和意愿状况，调整自己，采取合适的管理方式的问题，针对不同的下属采用不同的管理方式。
1、情境管理的起源
Ø 下属的状态决定上级的管理方式
Ø 意愿和能力两个维度
Ø 能力：完成任务的知识与技能
Ø 意愿：部属意愿、动机与信心
2、下属的四种状态R1、R2、R3、R4
3、领导的对应四种方式S1、S2、S3、S4
Ø 实现员工差异化领导
Ø 领导方式与员工现状匹配：匹配关系、权变调整
Ø 演练：为什么王工的升职不成功？
Ø 演练：在实际工作中我们该如何使用情境管理？
二、管理他人之沟通技巧—认知他人，实现同理心沟通，赢得认可
本节：主要解决在工作中如何理清路和方法，实现向上、对下、平级的完美沟通等。
1、沟通的概念
2、沟通的三个阶段
Ø 表达如何准确？如何杜绝不好的表达？
Ø 沟通是倾听的艺术
Ø 为什么不倾听？
Ø 倾听的技巧
Ø 如何反馈？
3、跨部门沟通和协作障碍的原因
3.1原因之一是心态，归根结底愿意不愿意
3.2原因之二是职场的“势能差”
Ø 文化差异
Ø 立场差异
Ø 职责边界
Ø 级别差异
Ø 资源差异
Ø 专业差异
3.3原因之三是文化和机制问题
Ø 公司层面：文化、绩效考核机制、组织边界不清楚
Ø 部门层面：部门之间不了解
Ø 个人层面：心态、角色等
4、跨部门沟通和协作的7大方法
1) 工作沟通之跨部门沟通
Ø 跨部门的需求是什么？
Ø 了解对方是基础
Ø 演练：请说出其他部门的3个核心职责以及5个KPI？
2) 跨部门沟通的七大秘籍
2.1站在经营的角度思考问题
Ø 案例：为什么总经理对每个部门的回答都不满意？
2.2主动、提前是核心
案例：思考对方的需求是什么？
Ø 主动代表什么？
Ø 理解对方是基础
2.3妥协是关键
Ø 外交的核心是什么？
Ø 妥协是失败吗？
Ø 团队的目标高于一切
2.4尊重成果是润滑剂
Ø 马斯洛的层次理论
Ø 麦克利兰的三大核心动机
Ø 尊重的三种方法：认可、赞美、谦虚
2.5助人即助己，感情银行平时存
Ø 稻盛和夫先生的名言
Ø 为什么平时最重要？
2.6同理心是核心
Ø 心理学的自我夸大效应
Ø 案例：这家公司的跨部门沟通为什么持续不好？
2.7宽容是原则
Ø 调查事实，确认事实再抱怨
3) 跨部门沟通和协作的冲突解决
Ø 案例：这两位经理怎么就化解了矛盾？
三、管理他人之员工激励---理解需求和人性，把激励融入到管理中
本节：主要解决管理者如何通过非物质手段去激励员工的问题。
1、激励的心理学原理
2、马斯洛的需求层次理论
l 马斯洛的需求层次理论
l 需求层次理论的假设
Ø 演练：17种措施分别隶属于哪种激励？
3、赫茨伯格的双因素理论
Ø 保健和激励理论的定义
Ø 演练：为什么这家公司的激励出问题了？
4、弗鲁莫的期望理论
Ø 演练：为什么不能随便给员工画饼？
5、员工的六大激励原则
Ø 六大原则的来源
Ø 为什么需要结果导向？
Ø 为什么需要公平理论？
Ø 为什么需要有针对性？
Ø 案例分析：任经理的激励员工有什么问题？
第五部分：管理团队
一、管理团队之团队建设—整合资源，团队永远比个人重要
本节：主要解决如何实现从建立团队到打造团队的问题，最终团队致胜。
1、团队的定义
Ø 团队由一群互补的人组成
Ø 团队和群体的区别
2、团队领导的四个方式
Ø 命令式、辅导式、支持式授权式
Ø 案例分析：请问以下团队属于什么阶段？
3、团队建设的方法
第一步：选择合适的人组建团队
Ø 组建团队的互补原则
Ø 组建团队的5大互补要求
第二步：建立团队规则
Ø 团队目标
Ø 团队价值观
Ø 行为规范和奖惩机制
第三步：·营造团队氛围
Ø 建立信任
Ø 创建沟通渠道
Ø 传递正能量
第四步：关注个人发展
Ø 明确晋升规则
Ø 引入培训机制
Ø 良性竞争
第五步：修炼自身领导力
Ø 自我修炼和管理
Ø 反思
Ø 思想素质
4、团队建设的冲突管理
Ø 冲突的定义
Ø 冲突的起源
Ø 冲突解决的四个方法：退让、妥协、竞争、共赢
Ø 案例分析：李经理该如何解决如下冲突？
Ø 演练：这个公司出了什么问题？
