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IT建设与数字化转型(总裁班) ---打造流程型数字化企业管理体系

优惠价:¥8360
原 价:¥8800 课程编号:JLR1160484
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开课日期 培训天数 上课地区 状态
2024年06月28-29日 2天 深圳市 报名中
培训对象
企业总裁/CEO/总经理、事业部总经理、研发副总、产品副总、CTO、CIO、CFO、COO、供应链管理部总监,工厂厂长,数字化/IT规划总监、区域总经理、外地分公司总经理等
课程简介


课程收益                       

“工业4.0”的时代,建立产品创新与经营管理体系的核心抓手与落地重点,是必须配套建立流程型数字化经营管理体系!

    所以,CEO也必须亲率CIO(Chief information Officer,首席信息官),而CIO也必须融入业务运营,协助提高企业组织与运营能力,构建基业长青的稳定管理架构与基础。

然而,作为公司总裁/CEO、总经理,或者作为CIO,您是否面对以下问题?

业务变革成果落不了地,迟迟不见效:“管理变革”大潮流背景下,虽然向先进企业的管理学习,也可能请了管理咨询公司做了各种业务变革咨询项目,项目成果也有了,也试行了,甚至有的也引进了对应的大型企业管理软件包,但发现成果落地不理想,难于见效,或者核心成员岗位一变动,管理变革成果落实就开始变样了。

对来自互联网基因企业的行业挑战及所谓的降维打击,无所适从,反而落为弱势企业:数字化能力改变了企业获取客户需求的方式与能力,以及企业核心能力的展开模式,偏传统的企业虽然方向和定位明确,但缺乏需求洞察与前瞻性、精准有效的产品规划,开发周期也慢,上市推广动作也慢,不会互联网/社交媒体的营销。在快鱼吃慢鱼的信息时代,容易成为那过气的恐龙。有些曾经成功的企业也感叹:我们也没有做错什么,但我们就这样输了!

决策依据不足:“以客户为中心”是企业经营的基本原则,然而高层在进行业务决策、产品决策、技术决策时,缺乏客户需求信息、竞争情报和技术情报等依据,无法对行业和客户需求做出洞察,也缺乏团队决策机制或者团队成员容易出现决策能力不足。拍脑袋干不过大数据。

组织运作不畅:管理的目标是“建立流程化组织”。而企业现状是部门壁垒导致各自为政,组织不调整就激活不了更大活力,而一旦涉及调整,运作就又开始变乱,流程建设不系统、各环节衔接不畅,流程执行不力,特别是随着人员调岗更换,流程执行效果就变样了,业务变革成果没有有效积淀成为稳定的管理资产。

公司高层管理者对信息技术/数字化技术理解不够,也不知道如何发挥其潜能,如何管理信息技术部门绩效:“创新应用最新的工具,武装到牙齿的作战能力明显强于土兵”然而企业的业务管理与信息技术/数字化管理,犹如一堵墙,两张皮,彼此不够了解,配合不默契,更没能形成联合创新应用能力,用大炮打蚊子,或者不知先进技术为何物,没有形成核心的数字化技术应用平台与能力。

人才成长缓慢,梯队缺乏,新招人员长期难胜任:“人才是根本”理念上虽以达成共识,但缺乏知识技能的积累与传承机制,人才培养只靠培训课程教与学,涉及面及深度均不够,岗位轮换实施很难,岗位一换人绩效就不同,依赖于个人能力强的员工。绩效导向缺乏量化而明确的数据牵引。

p ......

 

也许,您的企业也致力于通过各种管理措施来解决这些问题,但效果不佳!

那么,你们需要从本质上改变一下对数字化/IT的定位与创新性应用,以及建立深度的基于流程型数字化经营管理体系——为您提供有效解决上述问题的思路和办法!

 

课程背景                       

流程、组织与IT,三位一体铁三角深度融合的管理系统,经过IBM、微软、HP、华为等领先企业的实践,总结和发展出来的一套先进成熟的企业数字化定位、规划与构建理论、模式和方法

IT既是工具,也不仅仅是工具,它犹如我们人体的神经网络,上转下达、内外部沟通协调、超越个体与团队人体能力的海量存储与复杂的计算,极大加速业务运作速度,也让很多原来不可能的任务变成可能,流程、组织与IT相互之间,有如发生化学反应一般,又有如核爆的链式反应,不管是几百人的小公司,还是几十万人的巨无霸超级大公司,从此管理变得简单,却可以一样的高效,他让“大象也可以跳舞”。IT已经是企业业务与管理成功的必备条件之一。它可支撑企业战略、业务战略及产品规划,在理解市场环境,识别和选择业务机会,缩短业务流程周期,提升组织与个人能力,支撑企业规模扩张,对产品服务提供全过程贴心个性化管理,实现全方位的客户满意度。在当代信息社会,可谓无IT不管理,优秀的企业管理,须臾都离不开IT的能力底座,业务运营的逻辑基础,以及个人及团队的“外骨骼”增强工具。

在国内外,许多优秀企业,在行业竞争中,因为率先和深度使用IT,使其在同行竞争中,获得巨大的领先优势,从而逐渐走向了行业领导地位:

华为1998年开始率先引入IT S&P,后面又逐个实施了IPD IT, ISC IT,LTC IT, IFS IT,等等。总裁任正非先生强调:华为公司今天与别个公司大大不一样,主要是一个基本的管理技术平台搭建起来了,大家就可以在这个管理技术平台上跳舞

美的总裁方洪波先生定下了一个美的、一个体系、一个标准”的变革目标,而这背后意味着一个流程、一个数据、一个系统。历时9年,投入120亿,美的内部把这次变革称为“632项目”。所谓“632”,就是6个运营系统、3个管理平台、2个技术平台。也就是说,所有事业部都必须采用同样的运营系统、管理平台和技术平台,确保一致性。

京东总裁刘强东谈京东物流公司,信息系统可以说是整个电子商务公司的一个核心纽带…, 我们的每一分钱跟信用,都是与它相连的…”。

......

今天,华为通过20多年业务变革与数字化/IT系统建设,成为世界级企业和全球通信设备行业的龙头,成为一流的产品及技术创新型企业。高峰期,每年几万新员工进来,可以很快地融入岗位,马上发挥作用。另外,大规模的内部轮岗,组织运作照样高效有序,因为整个的流程顺了,更重要的是有了数字化/IT系统的落地与固化,业务的理性化运行,它已经不依赖于某个人/某个小团队了,所以增加大量新人也好,很多老员工轮岗变化了也好,业务在这套系统里都一样高速运转。

 

课程内容框架                    

 

本课程内容将涵盖企业战略与数字化战略,数字化转型规划,端到端主干业务流程及其数字化运营管理系统,数字化基础设施,企业资产数字化及信息安全,企业边界物理与逻辑安全,指引如何让数字化帮助企业克服规模化扩张难题,解决集权与分权的平衡问题,解决各业务运营效率增速问题,解决业务与组织管理复杂度成指数增长问题,解决人均效益倍增的难题,解决人才流动与组织能力积累困境,创新型用好数字化能力,打造基业长青的发展底座,等等。


课程特色                    

全局性:站在企业全局战略和经营高度,依据数字化水平等级演进路线,明确企业架构与数字化规划,以主干流程为场景化的数字化解决方案蓝图,以及企业范围的应用与数据集成,从架构、策略、原则、标准、制度与基准等完全角度进行系统思考,对数字化治理提供指引。

领先性:参考业界领先的数字化转型模式,总结归纳业界领先企业在数字化转型与建设方面的实践经验,充分体现课程内容的先进性和专业性。

针对性:专门针对企业总裁学习的需求和特点,讲求提纲挈领,紧紧抓住要点,对核心难点问题重点剖析。

实践性:以讲师20多年企业战略与规划,MM/IPD/ISC等业务变革的管理岗位背景与咨询实践经验为依托,结合大量国内外先进企业的案例和实例,强调突出的现实性和实战性。

 

课程大纲                      


1. CIO/CEO面临的问题,全面认识数字化/IT对企业的意义

本单元学习目标:了解为什么全球一流的公司都依赖于数字化/IT系统来管理公司,而且越是优秀的公司,依赖得越深,数字化/IT它对企业究竟意味着什么?

1.1. IT的变迁,以及发展过程中的企业管理系统成功案例分析

1.2. 中国企业在数字化/IT应用于企业管理的现状及典型问题

1.3. 理解企业数字化经营管理系统的发展水平等级划分及演进

级别1:电子化个人效率工具阶段——没有明确数字化策略与规划,引入或自建IT小系统,用于实现电子化/无纸化/工作流转OA等用途,非正式的、随意的、无原则性、局部使用

级别2:独立系统,部门所有,各自为战——各自的功能用途、彼此独立使用、系统之间靠人协调、上下游被动响应需求,系统数量增长很快。

级别3:开始实施软件包,做到业务流程内协同——在选定的业务领域范围,实施软件包,领域内协同并高效运行,领域外则不同的系统或软件包,彼此通过中间件集成所需数据。

级别4:经营实体公司主干系统集成,形成数字化底座,作为平台支撑——多个主干业务软件包覆盖大部分业务领域,实现主体业务数据集成,有平台化演进规划,关注对业务运营总体绩效的贡献。

级别5:全集团组织、流程与IT/数字化成为融合体,数字化基因确立,无处不在的数字化经营管理,较多创新性应用,在全球范围确立工业4.0时代行业领导地位——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破、数字化/AI创新引领。

1.4. 研讨:贵公司数字化应用管理处于何级别?如何确定改进方向和目标?


2. 现代企业管理特征,组织、流程与IT管理铁三角整体框架

本单元学习目标:理解现代企业管理特征,明确认识组织、流程与IT之间的关系,整体把握,构建企业运营管理铁三角,增强企业软性竞争力。

2.1. 回顾企业管理的进步历程

2.2. 企业发展过程中将遭遇的困境与破局思考

l 组织与人员规模增长的,超越现有管理团队的当前管理能力范围,混乱逐渐开始,必须实现跨越

l 业务在数量与复杂度方面开始呈指数化增长,不再靠个别英勇能搞定了

l 快鱼吃慢鱼的残酷竞争,怎样才可以变成快鱼?

产品技术的创新与换代,同行之间的蛙跳超越,如何持续赢?

l 内部关键人物的出走,带走核心资产,诞生新的竞争者。需要怎样的信息安全防火墙?

l 面临来自科技互联网企业的降维打击风险,凭什么他可以做到站到高处实施降维打击?

l IT/数字化是成本还是投资?需要多少才够?价值与收益在哪?

l 对于新技术的应用,大家的行为习惯难于适应,老树如何发新芽?

l ……

2.3. 剖析几家行业成功案例

l 科研与产品开发标杆企业案例

l 制造业标杆企业案例

l 零售业标杆企业案例

物流/流通业标杆企业案例

l 其他(若内训,按本次课程听讲客户所在行业增加案例分析)

2.4. 数字化/IT给企业可以带来的价值/收益/典型好处

产品上市周期(TTM)缩短30-50%以上;

产品质量提高40%以上;

产品成功率提升30-60%以上;

客户满意度提升20-30%;

库存周转率提升30%-40%;

l 人均效益可节节提升

l “铁打的营盘,流水的兵”,打造一支长期拥有的职业化的、一流的人才队伍;

建立一个强大的企业经营单元扩展平台,成就“航母舰队群”。

l ……


3. 数字化/IT战略及架构规划

本单元学习目标:了解数字化战略及架构规划的步骤及方法,建立全局思路,理解领导参与的作用,以及改如何做。

3.1. 数字化战略与企业战略的关系

l 愿景层次:核心战略愿景

l 战略层次:企业范围的平台战略,投资与取舍

l 规划层次:数字化平台规划、项目投资规划,场景化蓝图

l 执行层次:项目决策与项目组合管理,管理优先事项,把握关联关系,化解冲突

3.2. 企业EA/EITA及企业集成/ESB

l EA/EITA(企业架构)的概念和方法论

数字化/IT策略与规划流程与方法论,步骤与要点

理解ABBs标准,以及起作用

理解企业集成/ESB,以及起作用

3.3. 业务需求管理与决策,平衡业务部门与IT部门

3.4. 理解项目投资与整体投资组成与控制要点,与CIO同向沟通

3.5. 搞清楚数字化/IT系统建设与运营的风险

3.6. 清楚对数字化/IT人才的能力要求

3.7. 案例分析:L公司数字化历程,成功与困惑


4. 数字化/IT治理

本单元学习目标:了解数字化/IT治理体系的构成,目标与绩效要求

4.1. 数字化/IT组织定位、部门设置与岗位主要职责核心要点

l 规划与控制

l 系统开发与实施

l 运行维护

l 服务与支持

l 基础设施建设管理

l 信息安全

4.2. CEO/CFO/COO/CIO/CTO的高层协作与责任关系

l 业务变革指导委员会

l 决策机制

l 投资收益与成本核算

l 变革管理

l 技术创新与创新应用

l 内嵌数字化能力的产品竞争力

l SLA

4.3. 数字化业务流程体系与管理要点


5. 数字化创新应用引导,基于数字化创新应用的业务变革,让你的企业定向起飞

本单元学习目标:认识数字化潜力,启迪可能的的创新应用,思考本企业的管理变革创新点及业务变革需求。

5.1. 消除定势,建立创新应用的思维

5.2. 战略管理领域的创新性应用启迪

5.3. 市场与营销管理领域的创新性应用启迪

5.4. IPD管理领域的创新性应用启迪

5.5. ISC管理领域的创新性应用启迪

5.6. LTC管理领域的创新性应用启迪

5.7. HR管理领域的创新性应用启迪

5.8. ITR管理领域的创新性应用启迪

5.9. IFS管理领域的创新性应用启迪

5.10. 综合思考

5.11. 讨论与交流


6. 业务变革与数字化成熟度评估

本单元学习目标:掌握对业务变革与数字化成熟度评估的要素与标准,建立心中的那杆秤。

6.1. TPM介绍

6.2. TPM实施方法与步骤

6.3. Owner的设置与责任原则

6.4. 持续的改进,追求卓越

 

讲师介绍

唐晓云:资深讲师,资深顾问

· 精于理论的体系化,又实战领兵百战得胜的实战派IT专家。掌管过业务,又融合与IT,少有的“知其然,又知其所以然”的国内数字化企业战略与创新应用的Top层专业人士。

· 汉捷管理咨询有限公司首席IT专家,IPD资深顾问,战略管理资深导师

· 原华为公司CIO助理,EA与IT规划部部长,华为 IBM 业务变革项目IPD-IT,ISC-IT组长。华为内部云平台总设计师,数字化战略与转型的战略规划与架构蓝图设计师。

· 原华为大学IPD及IT架构规划资深讲师

专业背景:复旦大学信息技术与信息系统硕士研究生,在校期间就是国家863 CIMS(即现在的工业4.0)课题组成员,A级贡献者,也曾经参与主导上海市城市信息化规划设计项目,该项目成果荣获上海市科技进步三等奖。具备10多年IT战略与规划、IT平台与系统实施,IT 治理与管理体系实践经验,以及10多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近20年,担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、市场管理(MM)、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。

咨询背景:成功主持了华为集团,华为终端公司,多个海外分公司,中广核集团,大亚湾核电,阳江核电,深圳市政府,中国移动多个省公司,深能源集团,美的,海康威视,三一重工,四方软件,中集集团、阳光电源、迈瑞医疗等几十多家企业涉及战略管理、IPD、ISC与数字化转型变革等方面的管理咨询项目。

 

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