课题背景:
制造管理专家 陈志华 老师版权课程——《全能型生产一线主管实战技能训练》,在全国推广十多年以来,深受各类生产型企业青睐。在全国成功举办班课两百余场次,并被很多企业引进内训,尤其是中字头企业和装备制造企业。
十多年探索、十多年发展、十多年沉淀,陈志华老师有了更多的感悟与提升。为了进一步加强课程的有效性、系统性和科学性,2023年再度改版升级。课程以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的问题为例,助力广大学员改变 “习惯性思维”,放弃“经验为王”的管理风格。深入浅出,生动易懂,无高大上概念,更无理论性模式或模型,简单有效,灵活高效,落地性强。
课程收益:
1、 认知管理核心和明确角色定位;讲究科学管理,改变凭习惯做管理的作风;找到管理方向和工作重心;掌握班组团队建设技巧和发挥基层作用。
2、 充分掌握车间物流规划的科学原理;如何科学理顺生产计划(生产计划的15大要点)?如何减少超负荷加班,降低企业成本提升员工信心?
3、 怎样通过计算来决定生产节拍与工位人数?如何使车间管理既有拉动力又有推动力?
4、 如何让工作从劳动强化走向劳动改善?怎样构建现场管理的“看、排、跟、盯、挖、抢、省”?
课程大纲:
第一讲、科学管理——方向比努力更重要
v 颠覆习惯,摆脱传统
问题1:学得多用得少,学时易用时难
问题2:系统、方法、工具实践时都去哪儿呢?
问题3:为什么我们总是很忙?
问题4:为什么只知道加班、加人、加设备?
v 颠覆管人的纠结,转向工作的本身
问题5:管理的核心就是管人是一种误导?
问题6:管理的核心必须是研究工作的本身?
v 工作本身只有两个领域:时间研究与方法研究
问题7:为何工作时间那么长而出货那么少?
方法1:争分夺秒,步调一致
方法2:工欲善其事,必先利其器
v 工具分享:减少超负荷加班的八大要点
第二讲、进入角色——厘清自我、认知管理
v 厘清身份,欲望比能力更重
问题1:车间主任与班长到底是不是真正的领导?
问题2:领导到底是人手还是人才?
问题3:领导的必备的两大基本条件是什么?
问题4:领导的三件事与两大任务?
要点1:员工晋升常犯的四大错误
v 认知管理的三大基本特点
问题5:管理为何与时间息息相关?
问题6:为什么部属对你的管理不感兴趣?
问题7:如何向上级与相邻部门借力?
v 工具分享:向上级借力的五大要点
第三讲、抓住关键——你的工作止于你的直接部下
v 车间主管修身三件事
问题1:四种身份角色(不是能力,而是高度)
问题2:对待企业与报酬的两种心态(不是收入,是价值)
问题3:对待下属的三大要点(不是部属无能,是感觉不对)
v 实战训练:管不好班长,就管不好车间
问题1:一句话定位班组长角色?
问题2:一句话定义班长的职责?
问题3:班组长有哪四大致命的工作缺䧟?
问题4:为什么游离状态的作业没有效率?
方法1:班组长的四字工作法(看、排、跟、盯)
方法2:班长最喜欢的两种工作方式是什么?
方法3:班长协调的劣势与最佳范围
v 经典分享:现场管理工具:“三不坚守原则”决定产能释放
第四讲、现场管理——从环节到系统的认知
v 理念决定工作成果
理念1:实干兴企,空谈误事
理念2:系统性决定问题解决的程度
v 常识是系统,更是应用
问题1:什么现场管理的五大对象?
问题2:什么是现场管理的六大项目与三大核心?
问题3:什么是现场管理的四大基石?
问题4:什么是现场管理的三大败笔?
v 实战分享
方法1:简单有效地掌握部门的工作重心
方法2:如何构建现场的一个中心两个基本点
第五讲、把脉常识——QCD是干出来的
v 没科学只是落后,没常识会是灾难
常识1:效率与生产能力不是一回事
常识2:原理与方式相互作用
常识3:流线化与流程化用途不一
v 问题分析:
问题1:(乱流、倒流、绕流的形成分析与对策)
问题2:什么是标准化的现场管理?
问题3:什么是标准化作业?
问题4:什么是作业标准化?
问题5:经济动作的三不原则?
v 工具分享:车产物流管理的“三不政策”
v 技能训练:平衡效率与平衡损失率的计算
第六讲、质量管理的概念、理念、观点认知
概念:什么是品质的三要素
问题:品质是什么决定成败
问题:怎样才能强化员工的品质意识
问题:如何从更高层次理解品质“三不政策”
如何从更宽的层面理解“品质是制造出来的”?
为什么说质量和缺陷是完全不同的两回事?
v 演练:QCC活动推行如何在全公司展开?
v 决心:必须是“零”不良文化