【课程背景】
1、为什么销售管理者不够职业化,做事的结果难以让领导满意?
2、为什么销售管理者自己做事很好,但带的团队却很一般?
3、为什么有的团队活力四射,绩效优秀;有的团队却死气沉沉,绩效一般?
4、为什么销售管理者做工作没有思路,总需要上级给出提示或方案?
5、为什么销售管理者每天忙忙碌碌,下属也忙忙碌碌,没有效率?
6、为什么有的销售管理者不知道如何激励员工,特别是新生代,甚至把激励等同于金钱,手段单一?
7、为什么有的团队成员成长快,有的团队成员成长慢,如何培养员工?
【课程目标及收益】
1、训练销售经理职业化管理,学习管理工具和方法
2、让销售管理者提升对管理的认识,以及提升个人领导力,学习如何管理他人及团队,包括角色转变、情境管理、工作沟通、团队建设、员工激励等方面得以提升;
3、学习管理的工具和方法如时间管理、激励的模型、领导力模型、沟通模型等指导实际管理工作;
4、转变角色,重新定位,打造团队,做合格的销售团队经理人;
【课程特点】
1、“实战、接地气、解决问题”是课程的最大特色,也是本课程的不懈追求;
2、3天内完成7大议题,16个案例分析题;
3、协助销售经理把自己的经验变成方法论,核心是提升他们的管理思路以及方法,不仅仅只讲管理技巧;
4、课程目标聚焦在能否可以马上应用到实际工作中,因此提高代入感是核心,通过分组讨论,案例教学,互动式研讨,现场PK来帮助学员理解知识,并将在管理过程中遇到的问题融入培训现场;
【课程大纲】
第一部分:认识管理
一、管理的认知—掌握核心理念,实现管理语言的统一化
本节:主要解决管理究竟是什么的问题,让销售管理者对管理有基本的认知,认识管理是一切管理工作的开始。
1、常见管理的三种定义
Ø 管人理事:该定义的不完整性
Ø 胡萝卜+大棒:该定义的不完整性
Ø 管理的5项职能:该定义的核心
2、管理的定义
Ø 案例分析:刘邦为什么能成功?
Ø 借力等于整合资源:资源整合的三大要求
Ø 三大核心:从管事转向管人、借力、科学
Ø 案例分析:为什么王经理没有得到升职?
3、自我管理的核心是以身作则
l 以身作则为什么重要?
Ø 案例:任正非以身作则的结果
l 以身作则的三个方面:
Ø 敢于做表率
Ø 敢于做决策
Ø 敢于承担责任
演练:为什么这样的销售管理者总是遇到下属的抵制?
第二部分、自我管理
一、自我管理的核心-要事第一,管理者实现有效管理的关键
本节:重点是解决工作时间不够用、怎么抓重点,在管理岗位上到底应该做哪些事情,如何学习时间管理的三种方法,和传统的时间管理的方法完全不同。
1、时间管理的概念
Ø 案例分析;为什么王经理每天很忙?
Ø 时间的价值
Ø 管理者的价值在于:用时间为企业创造价值
Ø 时间管理的本质
Ø 案例分析:以下这些行为符合销售管理者的要求吗?
Ø 时间管理的第一种方法:分清轻重缓急
2、案例和反思:为什么他依然那么忙?
Ø 案例:汶川大地震中的叶校长的成功
Ø 量变引起质变:不注重第二象限必然导致第一象限
Ø 时间管理的第二种方法:第二象限工作法
3、第三种工作方法:麦肯锡的每天6点工作法
Ø 效率专家艾维的方法
Ø 案例:一次仅仅服务一个客户!
Ø 六点重要工作
Ø 每次只做一件事情
Ø 留出大块时间做最重要的事情
4、完整的时间管理的方法
二、自我管理之领导力提升—领导力是自我修炼
本节:主要解决如果提升自己的领导力,让销售管理者知道自己未来的发展方向及修炼方向,提升个人领导力。
1、领导力的四个定义
Ø 演练:领导力的定义中哪个定义更符合我们的理解?
2、领导力的五个层次
Ø 领导力的第一个层次:权力
Ø 领导力的第二个层次:关系
Ø 领导力的第三个层次:结果
Ø 领导力的第四个层次:度人
Ø 领导力的第五个层次:个人魅力
Ø 演练:为什么他对部门的管理不够到位?
演练:领导力的五个层次中分别容易犯的错误是什么?
第三部分:管理业务
一、管理业务的的三大工具—工具打通道法术,有工具才能落地
本节主要解决:如何应用管理工具提升自己的工作效率,思路清晰且执行到位
1、目标管理的三大工具
1.1 PDCA
Ø 工具的含义
Ø 案例:一个妹妹的减肥的故事
Ø 演练:以下这些问题如何使用PDCA
Ø PDCA环节中核心的C环节我们该如何做?
1.2 6W2H
Ø 工具的含义
Ø 案例:教授的招术
Ø 6W2H的适用范围
1.3 事前、事中、事后
Ø 工具的含义
Ø 这个工具的应用范围
二、分析问题,解决问题—解决问题是达成目标的重要手段
本节主要解决:遇到问题,该如何分析与解决,找到一套方法论。
1、问题分析与解决6步曲
Ø 描述问题-界定问题—分析原因—制定措施并决策—执行并跟进—复盘
2、问题分析第一步:用5W2H描述问题的事实即现状,这一步最容易被忽略
Ø 5W2H的定义
Ø 案例演练:这个现象的描述有什么问题?
3、问题分析与解决第二步:定义问题
Ø 定义问题三步曲:描述现状—期望和目标—定义问题
Ø 案例:为什么当年的戴尔公司凭借问题的定义能够超越IBM?
4、问题分析与解决第三步:寻找真正的原因是解决问题的根本
1) 5WHY法
Ø 例:为什么地上出现漏的机油?
2) MECE工具
Ø MECE的基本概念:不遗漏 不交叉
l 麦肯锡的外部-内部-个体找原因
Ø 寻找原因的两种方法:定性和定量
Ø 定性找原因三步法:用MECE罗列可能原因—寻找事实、分清主因和次因---用5Why对主因寻找根因
Ø 定量:定量原因三步法:逻辑树—找数据—帕累托图确定主要原因
5、问题分析与解决第四步:制定措施并决策
Ø 概念三角法
Ø 三类措施不少:临时措施、根本措施、防止复发
Ø 三类措施的区别和应用场景
Ø 用决策矩阵杜绝主观
l 什么是决策矩阵?
6、问题分析与解决第五步:制定计划执行并跟进
Ø 把决策必须变为计划的甘特图使用:
l 甘特图的概念
7、问题分析与解决第六步复盘:复盘的好处和必要性
第四部分:管理他人
一、自我管理之情境管理—认清下属的状态,调整自我状态
本节:主要解决上级如何根据下属的能力和意愿状况,调整自己,采取合适的管理方式的问题,针对不同的下属采用不同的管理方式。
1、情境管理的起源
Ø 下属的状态决定上级的管理方式
Ø 意愿和能力两个维度
Ø 能力:完成任务的知识与技能
Ø 意愿:部属意愿、动机与信心
2、下属的四种状态R1、R2、R3、R4
3、领导的对应四种方式S1、S2、S3、S4
Ø 实现员工差异化领导
Ø 领导方式与员工现状匹配:匹配关系、权变调整
Ø 演练:为什么王工的升职不成功?
Ø 演练:在实际工作中我们该如何使用情境管理?
二、管理他人之沟通技巧—认知他人,实现同理心沟通,赢得认可
本节:主要解决在工作中如何理清路和方法,实现向上、对下、平级的完美沟通等。
1、沟通的概念
2、沟通的三个阶段
Ø 表达如何准确?如何杜绝不好的表达?
Ø 沟通是倾听的艺术
Ø 为什么不倾听?
Ø 倾听的技巧
Ø 如何反馈?
3、跨部门沟通和协作障碍的原因
3.1原因之一是心态,归根结底愿意不愿意
3.2原因之二是职场的“势能差”
Ø 文化差异
Ø 立场差异
Ø 职责边界
Ø 级别差异
Ø 资源差异
Ø 专业差异
3.3原因之三是文化和机制问题
Ø 公司层面:文化、绩效考核机制、组织边界不清楚
Ø 部门层面:部门之间不了解
Ø 个人层面:心态、角色等
4、跨部门沟通和协作的7大方法
1) 工作沟通之跨部门沟通
Ø 跨部门的需求是什么?
Ø 了解对方是基础
Ø 演练:请说出其他部门的3个核心职责以及5个KPI?
2) 跨部门沟通的七大秘籍
2.1站在经营的角度思考问题
Ø 案例:为什么总经理对每个部门的回答都不满意?
2.2主动、提前是核心
案例:思考对方的需求是什么?
Ø 主动代表什么?
Ø 理解对方是基础
2.3妥协是关键
Ø 外交的核心是什么?
Ø 妥协是失败吗?
Ø 团队的目标高于一切
2.4尊重成果是润滑剂
Ø 马斯洛的层次理论
Ø 麦克利兰的三大核心动机
Ø 尊重的三种方法:认可、赞美、谦虚
2.5助人即助己,感情银行平时存
Ø 稻盛和夫先生的名言
Ø 为什么平时最重要?
2.6同理心是核心
Ø 心理学的自我夸大效应
Ø 案例:这家公司的跨部门沟通为什么持续不好?
2.7宽容是原则
Ø 调查事实,确认事实再抱怨
3) 跨部门沟通和协作的冲突解决
Ø 案例:这两位经理怎么就化解了矛盾?
三、管理他人之员工激励---理解需求和人性,把激励融入到管理中
本节:主要解决管理者如何通过非物质手段去激励员工的问题。
1、激励的心理学原理
2、马斯洛的需求层次理论
l 马斯洛的需求层次理论
l 需求层次理论的假设
Ø 演练:17种措施分别隶属于哪种激励?
3、赫茨伯格的双因素理论
Ø 保健和激励理论的定义
Ø 演练:为什么这家公司的激励出问题了?
4、弗鲁莫的期望理论
Ø 演练:为什么不能随便给员工画饼?
5、员工的六大激励原则
Ø 六大原则的来源
Ø 为什么需要结果导向?
Ø 为什么需要公平理论?
Ø 为什么需要有针对性?
Ø 案例分析:任经理的激励员工有什么问题?
第五部分:管理团队
一、管理团队之团队建设—整合资源,团队永远比个人重要
本节:主要解决如何实现从建立团队到打造团队的问题,最终团队致胜。
1、团队的定义
Ø 团队由一群互补的人组成
Ø 团队和群体的区别
2、团队领导的四个方式
Ø 命令式、辅导式、支持式授权式
Ø 案例分析:请问以下团队属于什么阶段?
3、团队建设的方法
第一步:选择合适的人组建团队
Ø 组建团队的互补原则
Ø 组建团队的5大互补要求
第二步:建立团队规则
Ø 团队目标
Ø 团队价值观
Ø 行为规范和奖惩机制
第三步:·营造团队氛围
Ø 建立信任
Ø 创建沟通渠道
Ø 传递正能量
第四步:关注个人发展
Ø 明确晋升规则
Ø 引入培训机制
Ø 良性竞争
第五步:修炼自身领导力
Ø 自我修炼和管理
Ø 反思
Ø 思想素质
4、团队建设的冲突管理
Ø 冲突的定义
Ø 冲突的起源
Ø 冲突解决的四个方法:退让、妥协、竞争、共赢
Ø 案例分析:李经理该如何解决如下冲突?
Ø 演练:这个公司出了什么问题?