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销售经理管理能力及领导力提升训战营

优惠价:¥6631
原 价:¥6980 课程编号:JLR1160195
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开课日期 培训天数 上课地区 状态
2023年11月24-26日 3天 上海市 报名中
培训对象
课程简介

【课程背景】

1、为什么销售管理者不够职业化,做事的结果难以让领导满意?

2、为什么销售管理者自己做事很好,但带的团队却很一般?

3、为什么有的团队活力四射,绩效优秀;有的团队却死气沉沉,绩效一般?

4、为什么销售管理者做工作没有思路,总需要上级给出提示或方案?

5、为什么销售管理者每天忙忙碌碌,下属也忙忙碌碌,没有效率?

6、为什么有的销售管理者不知道如何激励员工,特别是新生代,甚至把激励等同于金钱,手段单一?

7、为什么有的团队成员成长快,有的团队成员成长慢,如何培养员工?


【课程目标及收益】

1、训练销售经理职业化管理,学习管理工具和方法

2、让销售管理者提升对管理的认识,以及提升个人领导力,学习如何管理他人及团队,包括角色转变、情境管理、工作沟通、团队建设、员工激励等方面得以提升;

3、学习管理的工具和方法如时间管理、激励的模型、领导力模型、沟通模型等指导实际管理工作;

4、转变角色,重新定位,打造团队,做合格的销售团队经理人;

【课程特点】

1、“实战、接地气、解决问题”是课程的最大特色,也是本课程的不懈追求;

2、3天内完成7大议题,16个案例分析题;

3、协助销售经理把自己的经验变成方法论,核心是提升他们的管理思路以及方法,不仅仅只讲管理技巧;

4、课程目标聚焦在能否可以马上应用到实际工作中,因此提高代入感是核心,通过分组讨论,案例教学,互动式研讨,现场PK来帮助学员理解知识,并将在管理过程中遇到的问题融入培训现场;

【课程大纲】

第一部分:认识管理

一、管理的认知—掌握核心理念,实现管理语言的统一化

本节:主要解决管理究竟是什么的问题,让销售管理者对管理有基本的认知,认识管理是一切管理工作的开始。

1、常见管理的三种定义

Ø 管人理事:该定义的不完整性

Ø 胡萝卜+大棒:该定义的不完整性

Ø 管理的5项职能:该定义的核心

2、管理的定义

Ø 案例分析:刘邦为什么能成功?

Ø 借力等于整合资源:资源整合的三大要求

Ø 三大核心:从管事转向管人、借力、科学

Ø 案例分析:为什么王经理没有得到升职?

3、自我管理的核心是以身作则

l 以身作则为什么重要?

Ø 案例:任正非以身作则的结果

l 以身作则的三个方面:

Ø 敢于做表率

Ø 敢于做决策

Ø 敢于承担责任

演练:为什么这样的销售管理者总是遇到下属的抵制?

第二部分、自我管理

一、自我管理的核心-要事第一,管理者实现有效管理的关键

本节:重点是解决工作时间不够用、怎么抓重点,在管理岗位上到底应该做哪些事情,如何学习时间管理的三种方法,和传统的时间管理的方法完全不同。

1、时间管理的概念

Ø 案例分析;为什么王经理每天很忙?

Ø 时间的价值

Ø 管理者的价值在于:用时间为企业创造价值

Ø 时间管理的本质

Ø 案例分析:以下这些行为符合销售管理者的要求吗?

Ø 时间管理的第一种方法:分清轻重缓急

2、案例和反思:为什么他依然那么忙?

Ø 案例:汶川大地震中的叶校长的成功

Ø 量变引起质变:不注重第二象限必然导致第一象限

Ø 时间管理的第二种方法:第二象限工作法

3、第三种工作方法:麦肯锡的每天6点工作法

Ø 效率专家艾维的方法

Ø 案例:一次仅仅服务一个客户!

Ø 六点重要工作

Ø 每次只做一件事情

Ø 留出大块时间做最重要的事情

4、完整的时间管理的方法

二、自我管理之领导力提升—领导力是自我修炼

本节:主要解决如果提升自己的领导力,让销售管理者知道自己未来的发展方向及修炼方向,提升个人领导力。

1、领导力的四个定义

Ø 演练:领导力的定义中哪个定义更符合我们的理解?

2、领导力的五个层次

Ø 领导力的第一个层次:权力

Ø 领导力的第二个层次:关系

Ø 领导力的第三个层次:结果

Ø 领导力的第四个层次:度人

Ø 领导力的第五个层次:个人魅力

Ø 演练:为什么他对部门的管理不够到位?

演练:领导力的五个层次中分别容易犯的错误是什么?


第三部分:管理业务

一、管理业务的的三大工具—工具打通道法术,有工具才能落地

本节主要解决:如何应用管理工具提升自己的工作效率,思路清晰且执行到位

1、目标管理的三大工具

1.1 PDCA

Ø 工具的含义

Ø 案例:一个妹妹的减肥的故事

Ø 演练:以下这些问题如何使用PDCA

Ø PDCA环节中核心的C环节我们该如何做?

1.2 6W2H

Ø 工具的含义

Ø 案例:教授的招术

Ø 6W2H的适用范围

1.3 事前、事中、事后

Ø 工具的含义

Ø 这个工具的应用范围


二、分析问题,解决问题—解决问题是达成目标的重要手段

本节主要解决:遇到问题,该如何分析与解决,找到一套方法论。

1、问题分析与解决6步曲

Ø 描述问题-界定问题—分析原因—制定措施并决策—执行并跟进—复盘

2、问题分析第一步:用5W2H描述问题的事实即现状,这一步最容易被忽略

Ø 5W2H的定义

Ø 案例演练:这个现象的描述有什么问题?

3、问题分析与解决第二步:定义问题

Ø 定义问题三步曲:描述现状—期望和目标—定义问题

Ø 案例:为什么当年的戴尔公司凭借问题的定义能够超越IBM?

4、问题分析与解决第三步:寻找真正的原因是解决问题的根本

1) 5WHY法

Ø 例:为什么地上出现漏的机油?

2) MECE工具

Ø MECE的基本概念:不遗漏 不交叉

l 麦肯锡的外部-内部-个体找原因

Ø 寻找原因的两种方法:定性和定量

Ø 定性找原因三步法:用MECE罗列可能原因—寻找事实、分清主因和次因---用5Why对主因寻找根因

Ø 定量:定量原因三步法:逻辑树—找数据—帕累托图确定主要原因

5、问题分析与解决第四步:制定措施并决策

Ø 概念三角法

Ø 三类措施不少:临时措施、根本措施、防止复发

Ø 三类措施的区别和应用场景

Ø 用决策矩阵杜绝主观

l 什么是决策矩阵?

6、问题分析与解决第五步:制定计划执行并跟进

Ø 把决策必须变为计划的甘特图使用:

l 甘特图的概念

7、问题分析与解决第六步复盘:复盘的好处和必要性

第四部分:管理他人

一、自我管理之情境管理—认清下属的状态,调整自我状态

本节:主要解决上级如何根据下属的能力和意愿状况,调整自己,采取合适的管理方式的问题,针对不同的下属采用不同的管理方式。

1、情境管理的起源

Ø 下属的状态决定上级的管理方式

Ø 意愿和能力两个维度

Ø 能力:完成任务的知识与技能

Ø 意愿:部属意愿、动机与信心

2、下属的四种状态R1、R2、R3、R4

3、领导的对应四种方式S1、S2、S3、S4

Ø 实现员工差异化领导

Ø 领导方式与员工现状匹配:匹配关系、权变调整

Ø 演练:为什么王工的升职不成功?

Ø 演练:在实际工作中我们该如何使用情境管理?

二、管理他人之沟通技巧—认知他人,实现同理心沟通,赢得认可

本节:主要解决在工作中如何理清路和方法,实现向上、对下、平级的完美沟通等。

1、沟通的概念

2、沟通的三个阶段

Ø 表达如何准确?如何杜绝不好的表达?

Ø 沟通是倾听的艺术

Ø 为什么不倾听?

Ø 倾听的技巧

Ø 如何反馈?

3、跨部门沟通和协作障碍的原因

3.1原因之一是心态,归根结底愿意不愿意

3.2原因之二是职场的“势能差”

Ø 文化差异

Ø 立场差异

Ø 职责边界

Ø 级别差异

Ø 资源差异

Ø 专业差异

3.3原因之三是文化和机制问题

Ø 公司层面:文化、绩效考核机制、组织边界不清楚

Ø 部门层面:部门之间不了解

Ø 个人层面:心态、角色等

4、跨部门沟通和协作的7大方法

1) 工作沟通之跨部门沟通

Ø 跨部门的需求是什么?

Ø 了解对方是基础

Ø 演练:请说出其他部门的3个核心职责以及5个KPI?

2) 跨部门沟通的七大秘籍

2.1站在经营的角度思考问题

Ø 案例:为什么总经理对每个部门的回答都不满意?

2.2主动、提前是核心

案例:思考对方的需求是什么?

Ø 主动代表什么?

Ø 理解对方是基础

2.3妥协是关键

Ø 外交的核心是什么?

Ø 妥协是失败吗?

Ø 团队的目标高于一切

2.4尊重成果是润滑剂

Ø 马斯洛的层次理论

Ø 麦克利兰的三大核心动机

Ø 尊重的三种方法:认可、赞美、谦虚

2.5助人即助己,感情银行平时存

Ø 稻盛和夫先生的名言

Ø 为什么平时最重要?

2.6同理心是核心

Ø 心理学的自我夸大效应

Ø 案例:这家公司的跨部门沟通为什么持续不好?

2.7宽容是原则

Ø 调查事实,确认事实再抱怨

3) 跨部门沟通和协作的冲突解决

Ø 案例:这两位经理怎么就化解了矛盾?


三、管理他人之员工激励---理解需求和人性,把激励融入到管理中

本节:主要解决管理者如何通过非物质手段去激励员工的问题。

1、激励的心理学原理

2、马斯洛的需求层次理论

l 马斯洛的需求层次理论

l 需求层次理论的假设

Ø 演练:17种措施分别隶属于哪种激励?

3、赫茨伯格的双因素理论

Ø 保健和激励理论的定义

Ø 演练:为什么这家公司的激励出问题了?

4、弗鲁莫的期望理论

Ø 演练:为什么不能随便给员工画饼?

5、员工的六大激励原则

Ø 六大原则的来源

Ø 为什么需要结果导向?

Ø 为什么需要公平理论?

Ø 为什么需要有针对性?

Ø 案例分析:任经理的激励员工有什么问题?

第五部分:管理团队

一、管理团队之团队建设—整合资源,团队永远比个人重要

本节:主要解决如何实现从建立团队到打造团队的问题,最终团队致胜。

1、团队的定义

Ø 团队由一群互补的人组成

Ø 团队和群体的区别

2、团队领导的四个方式

Ø 命令式、辅导式、支持式授权式

Ø 案例分析:请问以下团队属于什么阶段?

3、团队建设的方法

第一步:选择合适的人组建团队

Ø 组建团队的互补原则

Ø 组建团队的5大互补要求

第二步:建立团队规则

Ø 团队目标

Ø 团队价值观

Ø 行为规范和奖惩机制

第三步:·营造团队氛围

Ø 建立信任

Ø 创建沟通渠道

Ø 传递正能量

第四步:关注个人发展

Ø 明确晋升规则

Ø 引入培训机制

Ø 良性竞争

第五步:修炼自身领导力

Ø 自我修炼和管理

Ø 反思

Ø 思想素质

4、团队建设的冲突管理

Ø 冲突的定义

Ø 冲突的起源

Ø 冲突解决的四个方法:退让、妥协、竞争、共赢

Ø 案例分析:李经理该如何解决如下冲突?

Ø 演练:这个公司出了什么问题?

讲师介绍

司老师—销售业绩提升专家


²  18年市场营销与管理实战;

²  500强企业营销培训讲师;

²  IOCL 国际认证高级讲师;

²  上海交大、复旦特邀讲师;

²  狼性营销系列课程培训师;

²  中国讲师好评榜实战百强讲师。

曾任:香港中原地产集团华东区营销总监;

曾任:中国500强永达汽车集团内训师;

曾任:上海某知名培训商学院执行院长;

曾任:上海环宇珠宝有限公司总经理。

擅长领域:销售技巧、谈判技巧、沟通技巧、大客户管理、团队管理与激励


实战经验:

1、司老师拥有18年一线市场营销与团队管理实战经验,历经销售代表、销售经理、销售总监、高级培训师、公司总经理等职位。八年市场一线营销实战锤炼积累了丰富的销售作战经验,并从中悟出销售的真谛!在销售岗位上曾获得连续多月销冠,在培训讲师岗位上,把自己销售心法萃取提炼并开发出专业的培训教程:从SPIN客户需求深度挖掘、CTS核心差异化营销、FABE精彩产品呈现、5W2H客户问题分析与解决、ARB客户心智模式分析、WSN双赢谈判技巧、BSA临门一脚促成等都有独特的实战方法,实现团队销售业绩年复合增长率达300%

2、十多年的实操创业经历,曾带领一家从仅有两人的培训公司发展成以上海为总部,北京、苏州分公司,深圳办事处的知名培训商学院,培养了多位行业领导人及优秀培训讲师,成功构建一套完整的团队运营管理系统:从人才发展系统,训练成长系统、考核激励系统、制度保障系统、执行落地系统、教练领导力系统等帮助企业打造精尖的战狼团队!

3、司老师至今授课遍及全国多个省市,共计几百场,受训学员几千人,好评率达95%


课程特色:

ü  实战化:以实操真实案例为演练蓝本,确保课程实战落地。

ü  多元化:采用:理论讲解+小组讨论+互动探讨+案例分析+实战模拟+视频教学。

ü  模块化:模块化的设计,确保课程的严谨性、结构性与逻辑性。

ü  进阶化:阶段性的课程安排,使学员循序渐进,快速转化学习效果。

ü  工具化:配有实战工具与方法,真正做到有“法”可依,有“具”可用。


主讲课程:

《绝对成交-SPIN顾问式销售技巧》

《业绩倍增-大客户销售的天龙八部》

《雄霸天下-狼王团队打造巅峰训练》

《引爆业绩-销售演讲与呈现技巧》

《赢在管理-销售管理者领导力提升》


部分客户:

汽车行业:宝沃汽车、91名车、铭顺汽车、万盛车业、和奥汽车、凯迪汽车、车帝汽车、北京安顺汽车、宝誉汽车、亿达成汽车、行隆汽车、昊瑞汽车、万途汽车、旭日汽车、辉阳汽车、中誉汽车、隆丰汽车部件、上海万象汽车、宝利通汽车金融......

其他行业:国家电网、金伯利钻石、青岛海信集团、正泰电气、华建集团、方太集团、红星美凯龙、西班牙XPT集团、昆山振宏电子机械、浙江德意厨具、上海水晶石数字技术、苏州戴乐克工业锁具、上海高信化玻、传发模特衣架、上海飘蕾女装、美资嘉吉饲料、上海保禄集团、上海麦迪睿医疗、上海和和热熔胶、杉杉投资、上海马克华菲、江苏苏美达、嘉迪安医疗器械、威特电梯部件、上海勿忘我贸易、上海皇冠包装、泰丰箱包、德华集团、 南京仪机、上海公元建材、永发集团、中凯集团、凯泉集团、苏宁电器、、上海友邦电气、上海尊贵电器等等。

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