【课程简介】
谁是部门人力资源管理的第一责任人？企业运营中，人力资源管理扮演着举足轻重的角色。然而，我们经常提到的“人力资源管理”实际上更多地涉及到人力资源部门的职能，而忽略了其他部门和领导在人力资源管理中的重要角色和责任。作为非人力资源部门的管理者，要参与员工的招聘选拔、培训提升、绩效考核管理工作，员工关系维护以及对员工的有效领导和授权、激励等管理工作，这些也是部门经理们经常遇到的难题。
如何把人作为一种核心资源加以合理的开发与管理，如何有效地调动企业员工的积极性与主动性，已成为企业各级管理人员的核心任务和主要职责。本课程以问题和实操为导向，通过介绍人力资源管理的落地（选、用、育、留）管理工具，帮助部门管理者系统掌握“如何把本部门人力资源发挥出更大的效能”的关键技能，有效激发员工积极性，迅速提升团队的整体效能。
【课程收益】
1. 理解部门经理在HR管理中的角色，掌握有效的工具和方法，成为部门人力资源管理专家
2. 采用胜任能力模型、行为面试法等多种方法进行精准选人，成为合格面试官
3. 学习部门绩效管理的流程、工具及方法，通过日常绩效管理达成部门高绩效
4. 学习业务经验萃取的技能，运用在职教育教学法训练员工，成为优秀内训师
5. 学习有效激励与授权的工具方法，掌握留人留心的技巧
【课程大纲】
第一部分 人力资源管理：部门经理的份内事
案例 ：团队管理情景体验
复盘：团队成功的关键要素是什么？
反思：团队管理的本质是人力资源管理
落地：我们应该如何认知自己的人力资源责任
1. 常见的非人力资源经理管理误区
2. 优秀部门经理的四大基本职责？
3. 部门经理与人力资源部门的工作分工
4. 部门经理如何与人力资源部门的统合
第二部分 选人有术：目标选才之慧眼识“珠”
一、目标选才的价值
案例：对于月薪一万的候选人岗位，选人错误的成本会有多少？
• 开场：目标选才的重要性，错误的选聘，带来的代价和风险
• 部门经理与HR经理在招聘录用上的职责分工
• 部门经理要掌握的招聘流程
• 成功招聘的“三个关键要点”
二、如何精准识人
• 面试流程七步骤
• 胜任工作的四项关键信息
ü 知识/能力/经验/个性特征与工作动力
练习：从“岗位说明书”中把握要么要找什么样的人
练习：基于胜任能力为基础的面试问题
举例：宝洁公司闻名全球的“面试8问”分享
三、如何精准识人
• 简历初筛的标准
• 电话筛选关注哪些？
• 四类经典面试问题：
举例：引入式问题/动机式问题/行为式问题/情境式问题/压迫式问题
• 行为面试法（STAR）：通过过去的行为预测未来的表现
练习：请你写下一个STAR
• 设计行为事例问题的要点
练习：判断以下问题是不是行为事例问题？
1) 针对能力项对应的行为指标开始提问
练习：基于胜任能力为基础的面试问题
举例：宝洁公司闻名全球的“面试8问”分享
2) 根据回答判断是不是STAR？
3) 跟进问题
举例：如何问跟进性问题？
• 更多TIPS
ü 有效倾听的技巧（听懂弦外之音）
ü 如何判断应聘者的回答（词语、描述特征、面霸准备）
ü 注意避免面试中的误区（个人偏好、以点概面、先入为主）
• 现场模拟技巧演练
角色扮演：面试官、应聘者、观察者
第三部分 用人有方：成为团队的绩效教练
一、绩效管理概述
1. 绩效管理常见误区
2. 不同角色在绩效管理中的职责
3. 绩效管理流程如何支持绩效产出和人才发展
二、绩效目标设定
1. 目标设定的SMART原则
2. SMART如何与公司/部门的关键任务相关联
3. SMART目标设定公式
练习与反馈：为下属制订关键绩效目标
练习：绩效目标沟通练习
学习资料《绩效管理工具手册--常用KPI指标体系索引》
三、辅导与反馈
3.1 反馈技术
• 反馈的目的与时机
案例学习：反馈中的行为事例法：STAR Vs. STAR+AR
练习：STAR设计与判断
3.2 教练式辅导技术
• 问题诊断
ü 发现征兆/搜集信息/探寻根因/做出判断
ü 问题分析工具（鱼骨图/5WHY分析法应用）
• 传统管理 Vs 辅导（教练）
• 沟通方式：指导式沟通Vs辅导式沟通
• 辅导式沟通的关键
ü 倾听Vs提问
• GROW模型 (GROW Model)
案例1. 如何主持一场高效会议？
案例2. 老业务的新问题？
ü 角色演练
案例3 . 如何开展跨部门项目协作？
案例4. 如何与被投诉的下属来一场辅导式沟通？
案例5. 如何回应下属提出“升职加薪”的请求？
案例6. 如何开展针对新项目负责人的辅导对话？
四、绩效评估与绩效面谈
1. 针对目标和能力的评估
练习：绩效评估/绩效回顾
2. 绩效面谈的步骤
3. 绩效面谈话术
角色演练：如何开展绩效面谈？
练一练：绩效面谈（主管+员工+观察者）
五、绩效结果应用
1. 绩效成绩分布
2. 绩效结果应用
3. 个人发展计划（IDP）
4. 绩效改进计划（PIP）
第四部分 育人有道：成为部门“第一老师”
一、管理者的培训师角色认知
1. 管理者为什么要做好培训师角色？
2. 培训师角色应用场景
3. 如何做好培训师角色？
二、管理者如何做课程赋能
1. 量身定做开场白
练习：1分钟开场白
• 激发学员兴趣的方法
• 提问/描述社会现象/讲故事/引文法/道具法/其它
• 开场八忌
完善练习：1分钟开场白
2. 如何生动呈现课程内容
• 两条线：问题线/关联线
• 调动参与的技巧：提问/体验活动/角色扮演/个案研讨/担任教学任务/其它
• 培训师的时间管理技巧
• 课堂行为禁忌
• 控场能力
案例：一言不发的学员
案例：如何应对不合作的学员
案例：学员的问题不会回答
3. 结束语
• 常见结束语
• 其他结束方式
练习：90秒结束语
三、管理者如何做业务经验萃取与案例赋能
1. 业务经验萃取
a) 基本认知：萃取对象？谁来做萃取？以什么方式？
b) 经验萃取四步法
练习：工作中的经验萃取
c) 如何撰写案例？
2. 如何做案例教学
a) 什么是案例教学
b) 如何做案例教学
工具：案例萃取模板
练习：以小组为单位进行案例教学演练
第五部分 留人有策：激发动力，重人留心
一、 激励：管理团队的动力源
1. 驱动员工斗志的内在和外在动机
• 案例：一向优秀的小李，突然提出辞职
• 讨论：为什么高薪留不住优秀员工？
• 反思：我们在工作优秀员工流失的原因是什么
• 落地：工作中如何留住优秀员工
2. 管理者如何理解员工的动机和满足
• 新生代员工的需求管理
• 掌握激励的信号
• 敬业度调查？
• 激励实用方法
• 讨论与分享：常见的有效激励方法？
二、授权：团队效率提升的加速器？
• 案例分析：互联网公司的离职问题？
1. 授权：管理者的重要管理功能
• 游戏：授权小游戏
• 案例：如何做任务授权？
2. 授权的四个步骤
• 基于任务的：《授权人选检视表》
3. 如何确保授权有效
• 小组讨论：授权过度跟进Vs.不跟进？
落地：行动计划的承诺书
1. 感悟：学习后发生的理念上的改变
2. 收获：回去后可以应用的工具和方法
3. 计划：三月内能够达成的落地目标
