课程背景：
高速增长时代绝尘而去，竞争激烈的背景下，高质量增长才是趋势。对外抓营销，对内抓绩效，但面临的主要问题：
n 绩效管理明明是个好工具，无论是管理者还是员工都抗拒，消极应对；
n 绩效体系按照流程在走，但是绩效指标不能有效衡量部门/岗位贡献；
n 公司级的目标重点不突出，分解到部门也很难被认同，很难达成共识；
n 对绩效的理解就是打打分、扣扣钱，考核指标与实际的经营成果两张皮；
n 绩效结果只用于奖惩，没有发挥应有价值，帮助落地战略、绩效提升。
课程亮点：
C 以终为始：以帮助管理者成为绩效增长顾问为导向，从帮助管理者树立正确的绩效管理理念为切入点，重点聚焦绩效管理的方法、工具；
C 训战结合：用“343”模式（30%的理论+40%的案例和工具演练+30%的精辟点评）；
C 精准复盘：老师对理论、模型、工具的核心思想、学员练习的点评意见，结合课程内容形成PDF文件，帮助复盘和学以致用；
C 行动建议：针对性布置训后作业，以及针对后续作业提出点评意见。根据企业实际情况，附上关于后续有效推动绩效管理的老师建议。
课程收益：
1. 掌握三层级绩效目标分解的步骤、方法和关键工具：绩效飞轮、战略地图、因果策略法、价值链分析法、内部客户法；
2. 掌握关键指标设计的来源、原则、方法和关键要领：四大原则、五大来源、多快好省法QTQC、六要素法；
3. 理解绩效改进与绩效反馈的原理、步骤以及核心工具：BEM模型、绩效改进计划表、绩效面谈程序表；
4. 掌握有效的绩效管理的核心要领：绩效四层次水平、绩效管理的角色分工、绩效管理的三层次价值。
课程大纲：
模块一：高绩效文化 正确认知绩效文化——绩效管理全景图导论
思考：没有仪表盘，您将如何驾驶汽车？
n 经营管理四大难题
n 企业绩效管理现状面面观
① 看图说话：重新定义绩效
② 案例分析：这张公司级的考核表，有啥问题？
③ 到底谁需要绩效？
n 绩效水平4.0：绩效管理从无效到有效
n 绩效管理的三层次价值
① 研讨：你眼里的绩效是什么？
② 看图说话：种树与修铁轨
绩效从无效到有效的三层次水平；
绩效管理的三大目的和一个核心；
n 绩效管理全景图：四大体系一沟通，赋能团队业绩冲
① 自测：绩效管理成熟度测评
n 高绩效文化的四大原则
① 自主担责：将别人的问题转换成自己的问题；
② 未来思维：将过去的问题转换为未来的目标；
③ 成果导向：将手段的问题转换为成果的目标；
④ 系统思维：将点状的思维转换为系统的思维
模块二：战略解码 战略解码清晰描述战略，形成公司级目标达成策略地图
n 三难之痛：战略难落地、组织难赋能、业绩难增长
n 核心观点：认同的准确，比绝对的精确，更重要！
① 企业做大做强的逻辑
l 战略地图：业绩增长五环
l 战略共识研讨：上下同图、上下同频、上下同心
l 业绩增长公式：因果一致性
l 战略解码：九阳真经一张图
l 竞争战略分析：知己知彼、聚焦差异化
l 差异化定位：用户需求趋势带来的角色分化
案例分析：战略解码差异化定位，避开价格战，打造核心竞争力
研讨：本公司的瓶颈点与机会点
② 战略发展：企业发展四阶段
l 三种盈利模式
l 财务目标：未来的钱代表了企业的未来
③ 解码客户潜力：客户层面的三个核心问题
思考：客户是谁？
l 精准客户画像：一刚二高标签化，精准营销成交快
l 客户画像标签化：客户定位描述精准分类找增量
l 客户层面五大目标
l 客户价值公式
l 客户价值：聚焦独特价值，小资源干大事
l 客户价值：聚焦独特价值，打造差异化优势
研讨：发现价值，聚焦独特，小资源干大事
l 客户价值与产品价值主张的契合画布
案例分析：某软件公司的产品迭代
业务转型升级案例：某软件公司三代明星产品规划，实现双10倍速增长
④ 流程效能
小视频：协同的团队力量
l 流程效能：聚核高产出
l 流程效能管理：尤其是业务流的管理，决定了企业的成败
l 流程效能：每个客户都是留量入口，核心是超预期
l 流程效能：要开展哪些关键活动
案例分析：某电机公司的流程效能策略和组织策略
案例分析：某医疗传媒网络公司的流程和组织策略
练习：练练线-某网络医疗公司的流程效能
⑤ 组织人效
l 组织绩效模式的变化
l 组织人效：事在“人”为，从无形资产到有形结果
案例分析：某医疗器械公司，信息库建立帮助人才开发
练习：连一连某网络医疗的组织人效策略
小视频：城市攻坚战-炮弹-合金技术-人才
⑥ 画好战略地图的四大原则
l 从地图到公司级绩效指标：某医疗传媒网络公司战略地图
l 公司级绩效指标：从目标到指标QTQC模型
案例分析：公司级目标转绩效衡量指标
模块三：目标分解 从公司级目标分解到部门级目标，形成部门级绩效计划
n 让梦想照进现实——从战略到执行，化战略为行动
工具：目标分解矩阵
n 从公司级绩效到年度经营计划
① 职能战略分解表
② 自上而下的绩效标准
③ 公司战略-部门目标-部门计划-岗位指标的驱动链接
④ 三层级指标五大来源
n 价值链分解法
n 内部客户成果法：从生意的角度看部门的产出
① 重新定义产品
思考：各部门的产品是什么？
案例分析：各部门的客户、产品和指标是什么
练习：内部客户三问，问出部门有效产出
n 驱动要素法
案例研讨：影响因素VS驱动要素
① 驱动业绩的来源
② 驱动建立过程标准
③ 驱动公式法分解目标：找到关键驱动要素
④ 设计驱动公式-业务类
⑤ 用发展思维设计驱动公式，从关注结果转为关注前置驱动
⑥ 驱动要素的四大特点
案例：某IT公司的部分驱动公式
⑦ 设计驱动公式-管理类
⑧ 三种类型的指标：案例分析
案例：动作分解如何促进员工能力成长
⑨ 管理者的生意模式是什么
练习：完善部门职能的生意模式表，并描述一个一级问题
n 企业业绩倍增价值链
模块四：指标设计 建立公开、公平和公正的绩效评价标准
n 指标设计的四大原则
n 指标设计的SMART原则
n 指标设计六要素
① 目标值：一个核心—超越自己
三级目标设定：求其上得其中，求其中得其下
定量指标的目标值设定：三级跳权
三四法则-三个共同、四个强调
克服低目标，帮助员工走出心理舒适区
② 权重设计的核心：区分重要次要，引导员工行为
研讨：部门需要有限保证那一层级的目标达成？
练一练：三级目标权重
③ 计算公式
定量指标，说明结果是怎么出来的
定性指标， 对指标定义清楚，无歧义不扯皮
④ 评分方法：需要提前明确
练习：练练线，算一算
⑤ 评估周期：一个核心四个注意点
⑥ 数据来源：八明确
练习：指标六要素设计
n 指标的五个特点
n 指标确认的四步工作
n 绩效指标库模板（部门）
模块五：绩效辅导 从管理者变成辅导员工提升绩效的绩效教练
小测试：你是怎样被激励和激励他人的？
n 激励的目的
① 马斯洛七层次需求
② 激励的两种方式三种感觉
练习：连一连，激励的锦囊妙计对应的是哪种需求？
n 激励机制支撑战略
小测试：有效激励的自我检测表
n 绩效教练的九项修炼
n 绩效改进地图
① 绩效评估：存在的误区
n 绩效反馈关注的三个目标
① 最佳提问术：问题转换
练习：举三个实际工作中的例子，进行转换
② 绩效反馈的7个关键问题清单
③ 教练辅导语言模式
连一连：连线提问模式
④ 负面反馈：真诚是底色
互动：你是如何欣赏自己的？又是如何欣赏他人的？
n 绩效面谈：九步骤
① 准备事实——绩效表现备忘录
② 绩效面谈：准备事实-绩效诊断
案例：一次失败的面谈VS一次成功的绩效面谈
③ 绩效面谈标准程序表
